“华为的文化是考核出来的”

企业文化落地传承的方式一般有把企业愿景、使命、价值观等方向性的文化理念融入企业发展战略规划、目标的实现中，也有把与经营、管理有关的通用类的文化理念融入企业的一切经营与管理活动、过程中，还有的企业则是把个性类的文化理念融入全员的工作中。

而华为是通过制度、流程把文化变成每个人的自主行动，文化价值观不仅仅是写在墙上的具体的字面解释，更是作为行为的导向。

靠制度落地

华为文化价值观的传递不仅仅是依靠老板和管理层以身作则，更多的是靠的是制度，最核心最关键的是通过制度使文化落地，追根溯源，这套制度的来源是《华为基本法》，使每一个华为人都带有华为的DNA。

《华为基本法》我们现在看，其实有很多内容仍然是很有生命力的，比如第六条“资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息”、“ 精神是可以转化成物质，物质文明有利于巩固精神文明，我们坚持以精神文明促进物质文明的方针”，第五十五条“华为可持续成长，从根本上靠的就是组织建设和文化建设”，这些对于现在很多企业的文化价值观都有很重要的借鉴意义。

华为的制度为文化提供了强有力的支撑，能够变成生长在大地上活生生的有活力的文化。

华为的文化主要是靠文化制度传递的，而不是靠人传递的，不像我们熟悉的阿里巴巴文化传承主要是依靠员工口口相传优秀的员工故事，感染周围的同事来塑造文化氛围，华为的文化是靠制度来传播，而最主要的就是靠华为的劳动态度考核，而且形成了一个机制，所以，可以说，华为的文化是考核出来的，不是弘扬出来的，通过考核，让每个人都认同公司文化。

通过制度体系的建立而改变人，实现企业价值观念的“代代相传”才是最终的目标。通过组织归纳和提炼企业价值观念，发动公司上下学习，灌输到新一代管理者头脑中，以确保即便管理层不断更替，让企业的优秀“DNA”仍然能一代一代地传承下去。

依据关键事件法价来客观考核

华为在对员工进行考核时，采用的是绝对指标考核，也就是第三方能独立验证的客观指标，而不用任何主观指标。比如工作积极性高低等这些很容易被主管和其他员工主观左右的指标一概不能用。

这种绝对考核是刚劲有力的，考核指标是可验证的、客观的，不允许有主观、可发挥的空间存在。

文化价值观的考核也不例外，也是采用第三方能够验证的客观指标，文化价值观的考核体现在劳动态度的考核上。 <img data-cke-saved-src="http://news.mbalib.com/uploads/image/2018/0109/20180109de08e382406e57d7bf43e9172d0b3bb3.jpg" src="http://news.mbalib.com/uploads/image/2018/0109/20180109de08e382406e57d7bf43e9172d0b3bb3.jpg" alt=" “华为的文化是考核出来的” " "="" title=" “华为的文化是考核出来的” " style="box-sizing: border-box; margin: 10px; padding: 0px; border: 0px; font-weight: inherit; font-style: inherit; font-family: inherit; vertical-align: baseline; background: transparent; max-width: 95%; height: auto;">

华为的劳动态度考核使用的是关键事件法，不会靠主管打分，而是靠关键事件来推正你是否有一个非常好的考核，一个员工说，我特别有责任心，但是主管拿出关键事件记录，某天某月某日交给你一个任务，你忘了，造成了多大的损失，这就是没责任心。华为就是用关键事件法，对员工进行文化考核。

考核一般一个季度考一次，一年考五次，最后一次是总评，总评得出一个总分来，今年的劳动态度是多少。

考核的结果和退休金挂钩，退休金不主要取决于你在华为的工龄，而取决于你在华为劳动态度考核的结果，取决于晋升。考核直接与个人利益挂钩，同时作为确定工资（主要是加薪）、奖金和分配给你的股份的一个重要因素。

干部选拔考核倒逼价值观调整

华为对于干部选拔有着严格的业绩标准和能力要求，这是华为团队能打硬仗，把持高业绩的保证。同时，核心价值观贯穿到了整个体系中，所以他不必再去做文化的宣贯。

华为将价值观考核应用于干部的选拔过程，它建立了一支庞大的高素质、高境界和高度团结的队伍，创造了一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的机制，为公司实现快速成长和高效运作提供保障。

华为干部选拔的标准有：

1、绩效是必要条件和分水岭，只有绩效前25%的人才可以被选拔为干部。而华为认可的绩效标准是：最终对客户产生贡献才是真正的绩效，关键行为过程要以结果为导向；素质能力并不等于绩效。

2、核心价值观是基础，只有在核心价值观方面跟华为高度契合的人（同心人）可以被选拔。

3、能力是关键成功因素，华为强调高层干部的决断力，如果业务方向错了回应系那个公司绩效，中层干部强调理解能力，因为他连接着战略和执行；基层强调执行力，如果基层的执行出现问题，所有的战略成了空中楼阁，华为有一个领导力模型名主要包含客户发展能力、组织发展能力、发展个人能力三大模块。

华为对干部提升要经过几道关，其中的价值观考核是最重要的一道，价值观不过关，业务能力再强也不能晋升的机会。

华为将价值观嵌入干部选拔的方式倒逼价值观调整，有自我提升意识的人就尽快作出价值观的调整与改进，这就是我们所说的用机制来解决问题。

首先在考核期间，绩效结果进入前25%的人才有机会进入中高层干部后备队，其次，这一后备队成员要能通过以思想品德和自我批判为核心的文化考察，再者，文化考察合格的人再进入领导力素质考核，然后根据不同的领导力素质和岗位需求进行任命。

通过对价值观评估，华为对干部管理的考核实行一票否决制，在价值观或劳动态度考核中得分低的人是不会被提拔为干部的。

除了华为对价值观考核，有很多优秀的企业都有价值观评估。

我们最熟悉的阿里巴巴把价值观考核纳入绩效考核之中，将“六脉神剑”，即六条核心价值观直接变为行为标准和导向，在每一条价值观之下都会有从不合格到合格、良好、优秀、楷模等五个行为评价等级，比照评价结果，可以清晰地看到员工所处的等级。

宝洁公司一直在实行价值观考核，价值观具化为3项素质、9大能力和27条行为标准，应用在招聘筛选和员工能力的提升，明确地指导员工基于岗位的能力提升方向。

考核价值观的过程其实是全体员工对价值观的理解达成共识，激发员工对价值观真正的认可和尊重的过程，最终促使全体员工在工作当中表里如一的体现出来！