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对于管理，从未看见过比这更深刻的论述
出处未知 | 发布日期2021-06-08 15:14 | 【字体：大中小】点击次

对于管理，从未看见过比这更深刻的论述

1．管理为什么需要层次？
谁都知道管理阶层是有层次的，一般分为高层、中层和基层。那么，管理层次是怎么来的呢？
有人从现象形态入手，认为管理层次与管理的幅度有关。每个管理者所能管的人数是有限的，比如七个人。随着人员的增加，管理的层次就会增加。也就是说，管理的幅度与管理的层次是相对应的。
从本质上说，管理的层次与管理的任务有关，进而与管理任务的分担（即分工）有关。管理的任务大体可以分为三类：使企业有前途、使系统有效率、使员工有成就。这三类任务的复杂性程度是不同的，需要的才能、道德情操及量级也是不同的。
按照西蒙的说法，企业的领导阶层必须是一个道义集团。并且，各类任务完成的如何以及完成与否，造成的后果及影响也是不同的。有些只影响到个人及现实，有些就会影响到全局及未来。
因此，管理在层次上就有了等级，分为高层管理、中层管理和基层管理，并且形成了自上而下的结构及统合关系、内在的一致性或统一性。
这种上下的统合关系与现实并不矛盾。在现实中，管理权是由所有权派生出来的，管理阶层必须体现所有者的意志，形成上位决策、下位执行的结构性关系，至少在企业形成的早期是这样。
高层管理的任务就是使企业有前途，中层管理的任务就是使系统有效率，基层管理的任务就是使员工有成就。按照不同层管理层次的要求及任务来选拔经理人员是合理的。并且，每个经理人都应该在自己的管理层次上脚踏实地，成为各个层次上的行家里手。
按照古人的思想，唯上智和下愚不移，经理人员坚守在各个管理层次上，也是合理的。原则上，企业应该让各级经理人员在所在的管理层次上坚守本行、恪尽职守。所在的管理层次，就是各个经理人的专业领域与职责。每个经理人必须准备好，在所在的管理层次上获得并体验到成就感，达到职业生涯的高深境界。
一般而言，一个经理人要想成为行家里手，并在各自的领域中获得成就感，必须经过一二十年的持续努力。因此，在管理上，我们必须强调经理人的职业化和专业化程度，以及在管理层面上停留的年头和积累的经验。
必须严格划清三个管理层次的界线，阻断三个管理层次之间的自然晋升通道，避免在管理体系的纵向结构中，形成自上而下的山头和圈子。不断强化每个管理层次上专业化和职业化的水准，以及一体化的程度。当经理人员阶层破除了官本位的等级思想与攀附权位的企图心之后，各个管理层次的横向合作就会变得容易，企业当局就有机会引导各级经理人员转移兴趣，在坚守本职工作中实现自我价值和人生价值，获得成长和成就的感觉，以及相应的物质利益。
各级经理人员在不同的管理层次上的精诚合作，是企业创造并获取价值的源泉所在。所谓干部，是决定的因素。否则，尔虞我诈、虚与委蛇、弄虚作假、欺上瞒下，就不可避免地使企业退化为一个争权夺利的场所。
在经理人员职务晋升的等级阶梯上，必须划清高层、中层和基层管理职务的界线。各个管理层次选拔经理人员，都需要设定严格的管理制度，并制定相应的机构按严格的程序进行审议决策。
小编评：对管理层次的论述，包老师是有新意的，也比管理幅度论看得更深刻。包老师的观点和管理幅度论并非矛盾和二选一的关系，而是把道理讲得更充分了。
2．高层管理的任务是什么？
在实践中，高层管理阶层通常称高管团队或高层领导。它包含两个层次：一个是董事会；另一个是负责日常经营与管理的执行委员会，由执行总裁和若干名执行副总裁组成。
因此，高层管理的任务为使企业有前途，它应该包含两个层面上的事情：一个是企业或分工一体化关系体系层面上的事情；另一个是管理层面上的事情。
董事会的任务主要集中在企业层面上，即构建和深化分工一体化的关系体系。董事会是企业的代表机构，一切权力归董事会所有。因此，必须围绕着建立健全分工一体化的关系体系，制定根本大法，包括确定企业的性质、宗旨、使命和战略等。
执行委员会（简称“执委会”）的任务主要集中在经营和管理层面上，激发和挖掘企业分工一体化关系体系的潜能。按照德鲁克的说法就是，提高绩效，用同样的资源创造出不一样的价值或价值再发现，以及培养后继的经理人才。
从这个意义上说，对分工一体化关系体系赋能，是企业层面上的事情，是董事会的任务和职责。管理以及执委会层面上的任务和职责，充其量只能是激发和挖掘分工一体化关系体系的潜能。换言之，董事会是赋能的机构，执委会是挖潜的机构。
一般而言，企业老板及董事会赋予企业以生命和潜能。就像人体一样，生命的元气或气数是先天的，管理上的努力充其量可以使一个人颐养天年，避免夭折，避免死于无知或意外。
管理只是企业生命体的一个器官，器官是不能决定生命体的寿命和潜能的，是不能对生命体进行赋能的。
梅奥诊所之所以能够历经百年而不衰，成为美国医疗行业首屈一指的企业，根本的原因是企业领导人的觉悟，以及在企业制度变革上所做的决策。从而，使梅奥诊所的分工一体化关系体系改变了性质，成为全体医务工作人员的共同体，包括利益共同体、事业共同体和命运共同体。
小编评：把高管任务分为企业分工一体化和挖潜两种，比通常所谓的确定企业方向、制定企业战略等论调要更加清晰，更加本质，也更能让人获得启发，在实践中更有价值。
3．如何才能使管理变得简约？
如果一个企业能进行制度创新或变革，转变为一个共同体，那么管理就会变得简约而不简单。
长期以来，我们一直沿着泰勒的思维逻辑在进行管理，一直停留在技术/经济层面上，依靠管理的手段，实现分工后的一体化；没有上升到社会/心理层面上，依靠企业及其根本大法，构建人员之间的一体化的关系体系。结果使管理的各种说法以及方式方法日趋复杂且成效甚微。
100多年前，梅奥诊所的领导者下决心放弃股权，放弃资本的利得，从而使企业变成了一个非营利组织并获得了旺盛的生命活力。
在梅奥兄弟看来，企业本应该是一个非营利组织，不应该是一个以盈利为目的的机构。尤其是企业的领导层，不能把企业当作谋取个人私利的手段，而应该成为全体医务工作人员赖以生存和发展的平台。
这种非营利性机构并不是一个不挣钱或赔钱的机构；相反，它是一个很挣钱的机构，一个能够按照战略及顾客的需求进行持续投入的机构，投资于以机器代替人力的机器系统，投资于以知识代替人力的知识系统。它依靠机器系统和知识系统创造更高的附加价值，为全体医务工作人员谋取更体面的生活。
梅奥诊所的这种企业制度的创新和变革并不复杂，只需要领导者有觉悟就可以。这种觉悟从根本上唤醒了全体医务工作人员的热情，大大降低了传统管理的复杂性，尤其是有关人员的管理，如价值评价、价值分配和价值创造上的复杂性，减少了由此发生的资源、力量和精力的投入。此外，还大大提高了全体人员参与管理的自觉性。
梅奥诊所的所有80多个委员会，吸纳了无数医务工作人员参与到医务工作方方面面的管理活动之中，从而使管理不再是全体医务工作人员的一己力量，而是把企业建设成一个美好家园的职能。

(责任编辑：ysbadmin)
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