这是一篇无法拒绝的命题作文。时时有机构来约，希望设置一套短期课程，快速培养独立上岗的两化融合贯标咨询师，却又坦言对以往类似课程的效果心存疑虑；也有越来越多的管理顾问们带着困惑而来：“为什么读了那么多学习资料，听过林林总总的相关讲座，还是无法应对好这份工作？”

这也是一篇意料之外的文字。答复“两化融合贯标对咨询师提出的职业要求是什么”需要对相关理论、机制和现状进行全面梳理，笔者力有不逮，仅试图提供多个角度的信息，并从中解析答案，下文可能会显得内容繁杂又言不尽意，不妥之处还请方家指正。

首先阐明“两化融合贯标咨询是什么”的问题，正本清源是统一认识的第一步。

两化融合贯标咨询是“管理咨询（management consulting）”这一起源于上上世纪最先跨入工业化进程的欧美国家，自上世纪八十年代以来才在中国大陆出现的行业，随着我国广大工业企业逐渐增长的转型升级的需求，受国家产业政策的指引，依照市场化运作模式而发展出的一个本土特色的新分支。

根据我国提出的制造强国战略，信息技术和制造技术的深度融合是新一轮产业竞争的制高点。两化融合贯标咨询不算“科技服务”、不是“政策辅导”、不能归入“专项基金申报”这些容易为大家理解的职业（profession）范畴之中。只有正视它为管理咨询的一个新分支，才能匹配围绕着两化融合管理体系系列标准开展的所有工作的容量和定位，从历史到未来，从宏观到具体。

理论上说，从人类有集体活动开始，就存在着原生态的管理行为；但管理学的正式出现，却是在工业革命——或说是第一次工业革命——完成之后，由于规模化生产和劳动协作对管理水平提出了更高的要求而产生。到了十九世纪末二十世纪初，彪炳史册的一批思想家、理论家兼工程师从一座座工厂、矿山、工地中走出来，法约尔、泰勒、吉尔布雷斯夫妇、卡特……等人不仅参与了现代管理学的奠基，而且由他们的研究成果发展出了一个重要的管理学分支——科学管理。

而管理咨询终究是一种实践活动，自泰勒和吉尔布雷斯等人开始，在工业化国家的一个个劳动现场出现了帮助企业提高劳动生产率和综合效益的职业顾问，在那个时代，这群人被称为“工业工程师”，他们效力的企业被认为是人类历史上首批出现的管理咨询公司。

管理咨询作为一个行业出现和存在的基础，一是人类的管理行为不断发展而出现了对专业化水准的需求，二是人类社会中知识、技能、经验、讯息等的不对称性；鉴于此，这实在是一个既需要与时俱进又必须有坚实的学理支撑的行业。这一百多年，与这个行业相关的学科不断开放式发展，管理咨询业本身也始终处于时代的风头浪尖，既有风光无限，更有风险挑战。

回顾最近五年我们亲身经历的情况。自2014年《信息化和工业化融合管理体系?要求(试行)》(工信部公告〔2014〕3号)发布，到目前两化融合系列标准出台并大部分正式成为国家标准，工信部每年遴选数百家国家级贯标试点单位给予扶持，各省、市、区等地方政府主管部门历年也相应推出各自层级的试点企业。根据两化融合服务平台官网实时公布的数字，目前通过评定的企业（或称为获证企业）已经达到了4598家，其中国家级试点单位1359家。考虑到这其中绝大多数企业在贯标过程中引入了咨询公司的专业服务，我们可以说五年来在中华大地上最优秀的一批工业企业中，已经完成了4000次以上的两化融合管理体系贯标咨询——这还没算上其它处于各不同阶段的更为可观的项目的数量。

就此规模、主体、影响力而言，这难道不是一场蔚为壮观的现象级行业变迁？并且正在发生的现实是，以前那些主要关注“高端”业务（例如投资并购、战略、流程再造等）的管理咨询业内的跨国大公司，早已锁定新一轮工业革命开始发力拓展新业务了。

正常而言，这种不可忽视的行业变迁应该催生出国内一大批成熟的咨询公司和咨询师，但事实并非如此；此外，鲜有原本就从事管理咨询的公司积极投入到这个新生的业务领域中来；再者，也很少见到围绕贯标咨询或新型能力打造这些真正在工业一线开展的活动进行讨论的学术或技术类文章。这是需要大家共同思考的问题，随着下文的展开我们去寻找答案的线索。

认知新生事物的方便法门之一，是将其与已知事物建立联系，在现有的知识体系中为其觅（辟）得一席之地；通过分析两化融合贯标咨询与“传统咨询”的关系，既可为其找寻一条归附正朔的路径，又利于学界、业界、主管组织或部门等相关方统一意见、集中力量投入到这个新生事物的发展进程之中。

本文中的“管理咨询”一词采用了有历史沿革的、约定俗成的狭义内涵，按传统的分类方法，管理咨询的子类包括：战略（规划和实施）咨询、组织设计咨询、内部管控咨询、流程再造（优化）咨询、品牌发展咨询、企业文化建设咨询、质量管理咨询、供应链管理咨询、财务咨询、人力资源管理咨询、安全（及职业健康）管理咨询、环境管理咨询、信息化咨询……以及生产系统管理咨询等。由于企业管理本身是一个有机整体，这些子类之间存在内在联系和内容交叉，但各有侧重。

两化融合管理体系是为企业提供帮助的新型管理工具，它综合地涉及到战略、文化、组织、流程、技术、模式、生态等企业管理的方方面面，使企业为适应内外部环境的变化和获得可持续竞争优势，不断地重新定位或变革，该管理体系并延伸到比如新型能力规划、创新项目实施、平台化运作中的内外部协同等种种具体而重大的事务中。

业内人士应该都熟悉下图：

图1：两化融合贯标流程图

图1是贯标咨询项目的标准工作流程图，根据“中国两化融合服务平台”要求贯标企业按进度在线上报的资料清单，我们可以确定这个流程的每个阶段须完成的工作包（work package），再一一理清它们与已有管理咨询业务的对应，得到下表。

请注意这张表的右栏列出的，基本是经过市场检验的、已可作为独立项目运行的管理咨询业务。只是，这些项目中随手挑出一个来，历时、工作量和合同价都会高于一个两化融合贯标项目。做一次两化融合贯标咨询，需要杂糅以上各个专业领域的知识和经验，而做传统咨询的顾问们，又各有专攻，很少有人能贯通以上所有业务。

所以这就造成了一个局面，关于一个做得好的贯标咨询项目到底该如何，大家都模模糊糊不知如何界定。我们可以将通过评定而获证当作该工作的下限标准，同时也不放弃“取法乎上”的追求，尽可能做一些超出下标的“非标”项目——比如帮助企业制定打造新型能力的技术方案，或者负责具体项目的落地实施——这是已经零星出现的、值得去探索和突破的行业发展动向，

贯标咨询的这个开放式的上限需求，其实正契合了管理咨询行业本身正面临的挑战，越来越多的业内人士提出了比如“精益2.0”、“管理咨询2.0”、“‘咨询+技术式’服务”等讨论话题。

一个好的管理咨询项目终归不是仅仅提供思路或套路，而应该提供可保障的“效果”。设想如果有一家“总包方”，不管采用怎样的组织方式，能够帮助企业完成从战略制定到战略实现的闭环（参见两化融合管理体系基本框架图），达成获取可持续竞争优势的目标，贯标咨询作为整个大项目中的一个不可或缺的子项目，才能真的在市场竞争中活跃起来。如此，两化融合管理体系的推进，才真正是受到了政策和市场的双重影响，并最终走向以市场需求为主要发展驱动力的模式。

这个“总包方”，不一定是承担整个项目的所有团队中品牌最大实力最强的机构，但它应该贯通整个项目中所有的专业领域，并对项目运营机制有足够的考量和把握，以及能够用开阔的胸怀团结技术方和咨询方等合作团队。笔者观察到在IBM在其最近承接的一些诸如物联网、云平台的项目中，已经很接近于这个“总包方”的角色定位。

绕不开要提到两化融合贯标涉及的专业机构和从业人员的监管机制。

我们都知道，两化融合系列标准在内容设置上对标的是质量管理体系系列标准，推广和监管机制也与后者有七分形似三分神似，那么来看看我国对质量管理体系等国际标准涉及到的行业如何实施监管。

1993年，第一张质量管理体系认证证书在中国颁发，标志着一个全新行业在我国出现。这个行业也曾有过认证、咨询、认证培训这三项资质、业务和从业人员不分家的早期阶段，可谓是一段野蛮生长的蓬勃时光。随之《认证认可管理条例》、《认证及认证培训、咨询人员管理办法》等法律法规，以及《管理体系认证机构要求(ISO17021)》、《合格评定人员认证机构通用要求(GB/T 27024)》等国家标准被用来约束和规范该行业，《咨询师注册准则》、《审核员注册准则》等文件也陆续发布。直至2007年，从业人员考试制度开始实施，上述三个资质中的认证和咨询两项必须严格分离，同时一系列鼓励正当竞争的举措也不断出台。略过对机构的监管不谈，咨询师和审核员先经过有资质的机构的培训并获得合格证书，再通过国家统一考试，找到愿意接收的咨询或认证机构并履行注册手续后方算入行，之后其成长进度时时刻刻处在监管部门的紧密关注之下，相当缓慢而不易。

正如笔者在以往和以后可能推出的系列文章中指出的那样，两化融合与质量管理相比，工作量繁杂许多，难度明显加剧，笔者预测后续的监管会参考（甚至或多或少地融入）其它管理体系标准的机制，逐步成熟并与国际通用模式对接。换句话说，参照上述模式，从业人员的入门壁垒和成长难度也会提高。

道阻且长，行则将至。有一个指标在等待着或已经开始检验企业对两化融合管理体系的真实接受程度：在第一次获证前后该拿的补贴都拿完之后，如果没有政策激励，企业是否还愿意花费精力和金钱完成每年的监督审核或复评？在当前降本增效压力普遍加大的趋势下，这是对方方面面的一个严峻拷问。我们希望对两化融合贯标相关行业的规划、培育和监管越来越走向规范，当市场自发地对贯标项目产生需求之时，也就是整个系统良性运转而各相关方寻找到了自身定位的最优解答之际。