精益六西格玛项目选择-精益生产与六西格玛的整

随着经济全球化的加速和行业间竞争的加剧，企业生存的压力也随之越来越大。从普遍的情况来看，企业面临着以下共通问题：

1）  来自于同行业的激烈竞争；

2）  客户更为苛刻的质量要求和交货期要求；

3）  客户不断要求的成本下降的要求；

4）  内部获取最大利润的要求。

       在这样的压力下，企业家们都在思考、探寻着存活的路子和方法。作为企业存活的三条核心途径（超前、强有力的技术研发和市场拓展能力；雄厚的资金后盾；具有竞争力的现场管理能力。）而言，只要具备三条途径中的任何一条，这个企业都可以存活下来。但对更多的企业都会面临实际问题，前两条途径需要大量的资金投入，困难较大，唯有第三条途径比较容易实现。因此，诸多的企业家在这种激烈竞争的大环境下，会选择在强化和提高内部现场管理能力、降低成本方面下功夫。要强化和提高内部的现场管理能力、降低内部成本，有战略眼光的企业家就探寻到了“精益六西格玛”这个强有力的改善利器。

       随着精益六西格玛在越来越多行业和企业的推广、延伸，企业家逐渐被它的魅力所折服，对其认知也越来越深刻。在实际推行过程中，企业往往会产生各种各样的问题，就推行顺序来说，有的企业选择首先推行精益生产，然后推行六西格玛，导致后续两种思想无法融合；有的企业内部数据统计基础较差，只推行精益生产而不推行六西格玛，导致深层次的质量问题总是无法根除，等等。根据我们咨询的经验，将精益生产和六西格玛结合起来推行是一种明智且有效的选择。下面我们来了解一下什么是精益生产？什么是六西格玛？什么是精益六西格玛？精益与六西格玛究竟是如何结合的？

 1、精益生产的产生与发展

        精益生产是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方式。其核心是追求消灭包括库存在内的一切“浪费”，并围绕此目标发展了一系列具体方法，逐渐形成了一套独具特色的生产经营管理体系。也有人说，精益生产就是及时制造、消灭故障、消除一切浪费、向零缺陷、零库存进军。

尽管精益生产的某些内容早在30年代就被日本企业所采用，但只是到了70年代，当丰田汽车公司的大野耐一通过应用精益生产方式，把丰田汽车公司的交货期和产品品质提高到世界领先地位时，精益生产才得到完全准确的描述。

为了快速应对市场的变化，精益生产者开发出了细胞生产、固定、变动生产等生产布局及生产编程方法。精益生产要求不断取消那些不增加产品价值的工作。因此，我们可以认为精益是一种减少浪费的哲学。与传统的大批量生产相比，精益生产只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品种更多的产品。

1980年日本以1100万辆的汽车产量全面超过美国，成为世界汽车制造第一大国。1985年美国麻省理工学院的Daniel Johnes教授等筹资500万美元，用了近5年的时间对90多家汽车厂进行考察,，于1995年出版了《改造世界的机器》（The Machine that changed the World）一书，将丰田生产方式定名为精益生产（Lean Production），并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。

美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。

因此可见，精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本“丰田JIT（Just In Time）生产方式”的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）；益，即所有经营活动都要有益、有效，并具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，同时它又是一种理念，一种文化。

实施精益生产就是决心追求完美的历程，也是追求卓越的过程，它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。其目标是精益求精，尽善尽美，永无止境的追求“七个零”的终极目标。

精益生产的核心在于彻底消除企业运作过程中每个环节的各种浪费（waste），提倡从顾客端拉动运作和管理，按照节拍时间（tact / takt  time）以单件流（one piece flow）形式连续生产，从而使企业运作过程活动的成本降至最低，尽可能最大化的提高产品的附加值。精益生产是一种优化经营过程的运作思想和方法论，不是单纯解决问题的工具。

精益生产非常强调人的因素。在所有企业运作过程活动中，人起主导作用。例如，员工的士气、情绪及生理变化，工作技能熟练程度，活动的参与度、敬业度，持续改善的思想和主动性等都会直接或间接的引起事、物的变化。

精益生产长于快速改善，运作时间上讲求短、平、快的解决问题。比较多的是直观判断和简单数据分析，谋求快赢机会。

2、六西格玛的产生与发展

20世纪70年代，摩托罗拉突然发现它无法在消费产品市场跟日本企业竞争，Art Sundry就此提出了一句著名的批评“我们的品质发臭”。摩托罗拉的改革流程必须加速。

20世纪80年代，摩托罗拉推出4点计划：全球竞争力；参与管理；质量改进；摩托罗拉培训和教育中心。

通过推广10倍品质改善和于1984年设立摩托罗拉生产学院（后来改名为摩托罗拉管理学院），摩托罗拉发现还是缺乏一种共同的尺度来分享和比较改进运动，直至史密斯在1985年呈现六西格玛概念给时任总裁高尔文(Bob.Galvin)。

1987年美国摩托罗拉公司通信事务部的乔治· 费希尔(George  Fisher)首先创立六西格玛改进计划。

1988年美国政府颁发第一个马尔科姆·鲍德里奇(Malcolm  Baldrige)国家质量奖给摩托罗拉。

20世纪90年代，摩托罗拉创立六西格玛研究学院(SSRI)以加速达到“超越六西格玛”的目标。SSRI也提出黑带的概念。

说到六西格玛，就不能忽略一个人物：Bill.Smith（比尔·史密斯）。 比尔·史密斯是个关键而又被媒体忽略的六西格玛创新者。具备接近35年工程和质量工作经验的他在1980年代进入摩托罗拉服务，受雇为一名高级品质工程师效力于地上流动产品部门，他在1990年代初病死于心脏病发作。史密斯被尊称为“六西格玛之父”。

六西格玛有两方面的含义：

（1）    定量认识：

用量化的语言来描述产品的质量特性（包括固有特性和赋予特性），充分考虑利益和成本两方面。在定义顾客满意和忠诚的基础上，要求机会缺陷数是3.4PPM。即：百万分之3.4，也就是六西格玛水准。

Sigma Level              %                     PPM

6                        99.99966                 3.4     

5                       99.9767                  233

4                       99.379                   6,210   

3                     99.3193                  66,807

2                     69.1463                  308,537 

                            良品率              不良机会缺陷率

（2）   定性认识：

六西格玛是哲学。它是一个严格的、使用数据、统计分析来测定和改善一个公司成果的方法论。

六西格玛是统计学。它是一种追求最小变异的经营管理思维，借用统计学上的常规分配与概率模式，来主导企业的战略和战术。

六西格玛是过程。它是由很多活动环节构成的一个过程，并不是单纯的提高服务和产品品质的活动；它是通过提高每个活动环节的竞争力而贡献于经营成果的过程。

六西格玛主要是针对复杂的问题引用有效的一整套功能强大的分析工具（如：DOE、假设检验等），提出解决方案；其目的是消除或减少价值流程中的变异（variation）。

3、精益六西格玛的产生与发展

       通过以上对精益生产和六西格玛的认识可以发现，流程中始终充满着变异和浪费。精益是一种宏观的企业运作思路，它是由传统的工业工程发展、延伸出来用以改善生产力和消除浪费的方法论。精益关注流程速度与效率，主要偏向于对企业流程速度的改善，它衡量的是，为满足客户要求而进行的操作的迅速性；六西格玛是由品质工程发展出来用以改良产品、服务的品质及可靠性的水平的方法论。六西格玛是一种消除缺陷并减少流程波动的方法，主要偏向于对企业流程质量的控制，它衡量的是为满足客户要求而进行的操作的可靠性。因此，只有精益或者六西格玛都不能使企业在质量和速度两方面达到世界级企业的目标，精益六西格玛应运而生。

近年来很多学者、企业在推行精益生产和六西格玛过程中发现，将二者有机地结合起来可形成功能非常强大且具实用性的改善和管理变革体系。随之在20世纪末叶，便提出了精益六西格玛这一方法论。

•精精益生产+六西格玛=速度+质量    

4、精益六西格玛体系及结合

       虽然六西格玛方法和精益生产方式有着许多相似之处，如：两者都需要高层的支持、都属于改进的方法、都可以应用于所有领域、都强调降低成本和提高效率、都采用团队的方式实施改善、都具有显著的财务效果、都关注顾客的价值和需要。然而，我们还是要把这两种质量管理的方法结合起来，得到一种更有效的方式和行为。
　　精益六西格玛是一种方法论，通过提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快流程和改善资本投入，使股东价值实现最大化。如果企业中实施了其中的任何一种管理方法，不久就会发现需要另外一种管理方法来相互配合，所以将精益和六西格玛相互融合就能发挥最佳效果。因为，精益六西格玛能够更有效地直接降低成本，效果远胜于以往的任何改进方法，关键在于它同时兼顾了质量和速度两个因素。因为：
　▲ 精益不能用统计的方法来管理流程
　▲ 单靠六西格玛无法显著地提高流程速度或减少资本投入
　　一家公司如果要大幅度降低成本、提高质量、加快响应速度，就必须同时拿起精益和六西格玛这两件武器，消灭影响关键质量因素的问题和时间陷阱造成的延误。
　　精益六西格玛内容广泛，概括起来主要有四大要素：
　　（1）在更短的时间内为顾客提供更高质量的服务，即靠速度和质量取悦顾客。包括以下四点含义：第一、在市场上做得最好的公司是能够在顾客的角度看问题并及时满足其需求，顾客是决定质量的唯一因素；第二、减少任何不满足顾客需求的东西；第三、保持产品、服务和过程的一致性与稳定性；第四、要提供最低的价格而要盈利的唯一办法是改进质量和速度。
　　（2）改进流程，消除缺陷，减少波动。包括以下五点含义：第一、大多数质量问题存在于过程中而不是人；第二、改进的方法有工作程序文件化、检查工作步骤间的传递、教会员工持续所需的知识和方法、减少质量和速度的波动、改进速度。第三、波动是缺陷的主要来源，波动决定西格玛水平；第四、改进过程就是提高西格玛水平；第五、必须成为一个用过程概念来考虑问题和后果的人，即过程思考者。
　　（3）团队精诚合作以获取最大的产出。包括以下两点含义：第一、协作的技巧有：倾听、头脑风暴、讨论、整理想法和决策；第二、高效协作为：设定目标、明确责任、处理冲突、关注决策的制定、确保会议高效、培养持续学习、与其他团队协作。
　　（4）所有的决策都以事实和数据为基础。包括以下两点含义：第一、使用数据的障碍有：缺少现成的数据、在收集和分析数据方面缺少训练、人们使用数据只是为了惩罚或奖励员工而不是改进流程；第二、数据包括结果数据（顾客满意度、财政收支等）和过程数据（速度、交付期、质量、缺陷等）。表1-1、六西格玛管理和精益方法的比较

根据精益六西格玛体系、六西格玛管理与精益方法的比较，不难看出：

（1）六西格玛未特别重视时间问题，单纯使用六西格玛管理难以快速缩短交货期，而精益方法通过看板拉动，可以大大提高流程周转速度，缩短交货期。

（2）六西格玛依赖精英的参与和贡献，削弱了六西格玛管理的应有效果，甚至使普通员工产生对变革的恐惧和抵制，而精益方法强调全员参与，使员工为企业做出了巨大贡献。

（3）六西格玛未强调员工要参与创新和变革，而精益方法则注重让员工在实践中大胆探索和创新。

（4）精益方法难以使用统计量化方法来管理流程，依赖经验和直觉难以解决复杂和综合问题，而六西格玛管理以数据和事实为依据，利用数学模型和专业工具精确地界定问题，使企业决策更科学、准确和高效。

（5）精益方法缺乏系统的人才培养机制，急功近利，而六西格玛管理注重系统化的人才培养，通过专业培训培养解决企业自身问题的专家，注重从根本上解决问题。

（6）精益方法急于求成，疏于波动处理，而六西格玛管理则力图消灭波动，提高质量。

        六西格玛管理是解决问题的方法论，有一个非常好的解决问题的框架。它意味着近乎完美的质量和价值。精益方法最终目的是用尽善尽美的流程为顾客创造尽善尽美的价值。精益代表着低成本和高效率。如果从六西格玛方法论出发，先有方差、均值分析、失效模式影响分析（FMEA）、价值工程、因果图等工具分析确定顾客关键需求、需改进之处以及改进的优先顺序，找出波动和浪费的主要原因以及解决方案，然后进一步采用5S、TPM、DMAIC、DOE、约束理论、Poka yoke（防错法）、SPC和标准化作业等方法持续、快速地改进流程，巩固改进结果，这将是最完美的结合。速度、成本和质量，意味着企业可以多快好省地生产出顾客满意的产品，创造最大顾客价值。

        精益六西格玛，正是精益方法与六西格玛管理的融合。精益六西格玛通过低成本快速地向顾客提供完美的价值，保持顾客满意与忠诚，最终获得竞争对手难以模仿的竞争优势。