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对比华为，看海底捞企业文化问题与改进
出处未知 | 发布日期2021-12-04 16:33 | 【字体：大中小】点击次

对比华为，看海底捞企业文化问题与改进

海底捞关停300家门店，全国一片哗然。有人甚至还说海底捞的神话破灭了！神话破灭？当然不至于。
海底捞开创的餐饮业服务，至少现在还是行业标杆，也是其对手一时难以赶超的重要竞争力。
但其近日在关停300家门店的说明中，自曝企业经营有四大问题，第四项问题竟然是企业文化建设的不足！不少人还说海底捞的企业文化好，是争相学习的对象，这落差还真有点让人大跌眼镜。
仔细分析，海底捞的企业文化是有需要反思之处的，并且在其号称的四大改进手段当中，也可能存在不足之处。
既然自曝，代表海底捞还是有让社会各界批评、了解与分析的勇气。华为公司是中国不少企业学习的标杆，企业文化建设更是让人竖起大拇指。
所以，此文试着将海底捞与华为公司进行比较分析，以期对企业有所借鉴启发。

从华为不再提客户是“上帝”说起

华为公司成立之初，任正非对客户的态度是非常明显的。那就是：客户就是“上帝”。
华为顾问田涛曾经说过，早在1994年，任正非是这样描述华为与“上帝”的关系的：“在当前产品良莠不齐的情况下，我们承受了较大的价格压力，但我们真诚为客户服务的心一定会感动'上帝'，一定会理解我们的产品物超所值，逐步地缓解我们的困难，我们一定能生存下去。”
田涛甚至评论，这是典型的弱者思维。当时任正非对企业文化的认知是狭窄的，实用主义的“活下去”是华为的文化基调。
客户是“上帝”这种位势的不对等，基于华为公司当时跟国际品牌相比影响力不大，购买能力不强。客户购买华为的产品，华为公司抱着虔诚、感恩的心态，实属可以理解。
华为公司现在的对客户的态度则是：以客户为中心。这也是华为公司的核心价值观。
为什么华为公司对客户的态度会有变化呢？
这并不是说企业大了、强了、有影响力了就应该这样改变，而是华为真正理解了客户本身以及企业与客户的真正关系，才在这方面进行了一些调整。
企业跟客户的关系，首先是交易关系。一般来讲，交易其中含着几种流程，如商流、资金流、物流、信息流、产品流等（当然现在大家都流行说服务，服务流其实也可以算上，但服务流可以包含在商流中，故不单列）。
从这么多中间流程来看，商流中的商务洽谈、服务，能产生购买、形成消费，甚至还能产生持续忠诚的消费。但是其他的中间流程并不一定需要，那些流程都是付出其他成本的，有其本身对客户的价值。
所以企业以虔诚甚至被称为“变态”的服务对待消费者，相对来讲是与商业交易本质不完全对等的。
虽然华为属于科技行业，海底捞属于餐饮业，但华为公司为什么能从客户是“上帝”转变为以客户为中心，首先在企业与客户关系本质上是海底捞需要思考的。
华为公司为什么不只说自己是服务型公司？
对一个企业来讲，在用自己的产品来满足客户的需求时，彰显产品与服务，哪个更重要？企业定位自己是服务领先型公司，是否要谨慎？
可能没有多少人问过或者思考过，但这其实也是一个本质的问题，在有些行业甚至是非常重要的一个问题。
回看华为公司，在企业是提供产品还是提供服务方面，任正非提过华为公司要做服务型公司，第一概念还是华为公司是给客户提供产品的公司，打造好产品为客户服务。
最通俗的解释就是，产品是皮，服务是毛，皮之不存，毛将焉附？
虽然有的时候我们管餐饮行业也叫餐饮服务行业。服务价值在消费者消费过程中，有时占很高的比例，这是我们在表象中比较认可的一种说法。但是，如果真正从专业的角度分析，则也未尽然。
从消费心理角度来分析，服务更多是在情感要素方面满足消费者的需求。
但是消费者的消费心理，其实也是分层分级的，并且会随着社会、经济、技术等方面的发展产生消费需求的变化甚至更替。
所以，有时在基本需求方面不能很好满足，行不通；有时过分强调需求层次，但此社会阶段却又不是用户最大需求，这也行不通。
所以，餐饮的产品要“入口消费”。消费者进餐馆的主要目的就是享受“服务”，那么餐饮行业的口味必须要一直重点考虑，并且这方面还会形成记忆。所以食品、饮料、酒行业口味或质量不好的，其他方面再好，最终还会受到消费者的质疑。
有时，消费者还会进一步联想：口味不好、菜品一般，所以靠服务来填补！
所以，作为餐饮行业，在企业发展的生命周期前段，靠什么方面的优势脱颖而出都值得鼓励。但随着企业的发展，服务重要，且产品跟服务都无可挑剔更重要。商业的本质是信任，而产品本身是信任不可剥离的最重要成分。
在这方面，海尔最早提质量第一，此后也是以服务著称，但现在只讲品牌了。品牌就是质量、服务、文化、情感等各因素的综合积累，形成最有力的信任。

服务满足并不一定是最好的消费者满足模式

这也还得从消费者的消费心理说起。
首先，大量例子证明，世界上基业长青的企业，其消费者满足模式有更高的层面表现，如可口可乐、宝洁、奔驰、宝马等。
大家的共识是，可口可乐公司就是靠在“二战”时用可口可乐产品输出了美国文化，而逐步实现了人们心目中的品牌影响力。
这些企业已经证明，消费者的消费需求，其实还有更高层次的表达，如文化等。
从某一个角度来讲，文化是有积淀的、被一个共同群体所认可的一套认知体系，文化诉求一般都是比较真实的、持久的、能引起情感共鸣的、还能得到升华的一种消费需求，只有喜爱，基本上不太会让人生厌。
在华为公司的网站首页，有这样一行字：华为的愿景与使命是把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。这里可以清晰地看到，华为公司的产品与服务在社会层面、人类发展层面的追求。
对消费者的服务满足，确实也是消费者心理需求的较高层面。服务，让当时的消费除基本的效用满足外，还可能愉悦身心，这本身也是人类的较高层次追求。
但是，我们其实更多提的是“匹配服务”。
有时，服务过度，或者服务非相关，并不是消费者所期待的，因为本身不是产品消费所固有的。所以，有时候消费者可能认为物超所值、意外之喜，有时候也有可能引起不适。
以前，为什么会说“海底捞，你学不会”？发自内心的真诚是竞争对手难以复制的。海底捞的服务真是发自内心，服务范畴建设是值得鼓励的。但是，从专业分析和对比来看，服务还是可以升级，需要基于消费者的消费心理的发展、变化进行思考的。
所以个人认为，海底捞的服务虽然是在打造一种感觉，但是真正要形成一种让消费者追逐的文化，这中间有一个质变和升华的过程。
企业要彻底成功，
需要企业文化与绩效相关
很多专家说华为公司的成功是因为“会分钱”；也有的专家说华为的成功是对人才管理的成功；当然更有人说华为的成功是企业文化的成功。
从不同的角度分析，这些都有一定的道理。
但是华为公司真正的内核首先是基于华为公司“价值三角”中的价值创造做得好。
没有价值创造哪来钱分，人才怎么可能留得住，企业文化怎么可能不流于空泛？所以，华为公司真正的成功是企业文化与绩效完全关联，甚至说是在任正非开始思考与建设时本身就密不可分的。
这就回到海底捞自曝四大问题的第四条：过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足。
与华为公司的观点相比，如果海底捞的企业文化不能关联收益，同样可能存在问题。企业文化要真正有效，就是要能关联客户，关联企业的宗旨、目标，关联企业的经营管理实质，关联任正非所说的能“多打粮食”，否则，那就是不能“落地”的文化，企业文化建设又有何用？
企业文化需内外合一
太多公司的企业文化，就是为了约束员工思想，统一员工行动。
如果真是这样想，还不如直接制定规章制度，或者说企业文化只是规章制度的另一种形式。甚至一些企业的文化就是老板挂在嘴上，专门开会用的。
真正优秀的企业文化，一定是要知道自己在社会、经济、品类、行业、自身等某个方面的立场，否则，企业的发展立场根基都没有，怎么可能实现可持续发展？
所以，华为公司的愿景与使命是构建万物互联的智能世界。企业文化有了牵引力，形成了自驱力，让每个人能得到激发而努力。这才是企业文化真正的意义。
我们看一下海底捞的企业文化价值观以及三大目标。
海底捞的价值观：
崇尚人人生而平等，相信双手可以改变命运。
海底捞三大目标：
1.在海底捞创造一个公平、公正的工作环境。2.致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实。3.将海底捞开向全国。
简单分析海底捞的企业文化核心价值观与目标，更多是让内部员工用双手改变命运，让个人更努力，这是狭义的。但是华为核心价值观的主体包含了客户，是广义的，是有其存在依附的，不是内外两张皮的，是能促进企业本身经营业绩增长的。
任正非也不断在对企业文化进行反思、总结，虽然华为公司的企业文化一直受到追捧，但个人认为，任正非其实根本不是在考虑企业文化，而是一直在考虑要让企业“活下去”，自己应该做什么。
所以，这么多年来，因为华为“没有成功，只有成长”，任正非一直在不停地思考华为的企业文化建设。从如下两个已公开的案例，我们可窥见端倪。
2017年4月20日，华为公司公布了任正非的总裁办电子邮件。任正非称华为要坚持以客户为中心的路线不动摇：
1.从美联航事件看，企业必须以客户为中心。
美联航不以客户为中心，而以员工为中心，导致他们对客户这样恶劣的经营作风。华为会不会是下一个美联航？我们认为最宝贵的财富是客户，一定要尊重客户。我们以客户为中心的文化要坚持下去，越富越要不忘初心。
2.巴塞的火爆与坂田的冷清，标志着华为正在淡化以客户为中心的文化。
现在有些客户不远万里来到坂田，很多专家和主官都不愿意去展厅为客户提供讲解咨询，不愿多抽一些时间陪客户。这是否标识着华为正滑向美联航的道路？如果每个人对客户都不用心，坐而论道，这类人要从专家队伍和主官队伍退到职员岗位上去，将来人力资源会做相关考核……
3.产品经理与客户经理的主责，要与客户有黏性，没有这种热情及成功渴望的人，不能担任主官。
每个代表处都要明确“如何以客户为中心”，要考核干部、专家与客户交流的数量与质量。考核贯通全流程，从机会、获得、交付、到服务……并且考核要量化、要公开。
2011年 “马电事件”，一封来自马来西亚电信CEO的电子邮件。马电CEO向华为公司时任董事长孙亚芳投诉，称“华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望……”邮件提出了多个问题，表达了来自客户的失望和愤怒。
基于此，2011年《华为人》第一期的新年贺词刊载了一篇《我们还是以客户为中心吗？——马电事件始末》的报告文学，详细介绍了华为是如何让客户失望的。
任正非表示，新年贺词就是马电事件，让大家看看我们出的丑。
所以，海底捞这次自曝内部问题，并公开调整计划，是让社会公开监督，这是张勇的格局，也代表海底捞非常优秀的一面。
海底捞有救，
但长期看不只是关停店的问题
虽然上面列举了华为公司的一些说法与做法，但海底捞公司本身也是非常值得学习的，服务让消费者愉悦，这本身值得鼓励与赞扬，以及继续传承、推广。
笔者近期考察餐饮行业，觉得餐饮业对消费者消费研究与重视方面，还是大有空间的。
餐饮行业讲究的感觉、温暖的状态，喊的不少，实际做到的并不多，或者“落地”后尚有差距。海底捞第一个打造出了这样一个让不少消费者排队消费与追随的用心服务体系，只是企业发展无止境，还有提升与突破空间。
海底捞已经走过了二十多年，有了很好的企业发展基础，火锅又是中国传统餐饮品类，消费者消费需求始终存在，从更大格局、更高境界、更优标准来进行思考、改进与升级，还是可以不断地从胜利走向胜利的！

(责任编辑：ysbadmin)
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