这个周末，世界经济论坛WEF发布了最新一批18家全球“灯塔工厂”名单，中国有联想集团在合肥的联宝工厂、工业富联在深圳的观澜工厂等8家入选。至此，中国的灯塔工厂增至50家，继续位列全球首位。这是中国制造能力的一种嘉赏。

除了数量之外，或许更需要关注的是这批标杆工厂背后，呈现了中国制造的何种能力？而站在全球制造业、供应链历史性的变革性节点上，中国制造呈现了何种独具特色的工业思维和体系？

中国制造业贡献了全球近1/3的制造增加值。它代表了一种什么样的制造能力？中国制造业要探索一条升级发展之路，面临的挑战是什么？

比较不同产品制造复杂度的差异性，是一个有用的视角。

最复杂的产品例如飞机。一架飞机有300万个零部件。飞机制造两巨头之一的空客，年产能在1000架左右，并计划在2025年将最畅销的机型A320系列，实现每月75架的产量。可以类比的是，中国自主研制的支线飞机ARJ21的生产节拍，目前正处在冲刺每年50架。

这种差距意味着：产品造出来是一种能力，而能够高速制造则是另外一种能力。

马斯克的SpaceX公司通过可重复回收火箭，大大降低了商业卫星的发射成本，给全人类都带来了巨大的震撼。然而另外一个隐藏的事实，就是它的卫星制造能力。在SpaceX之前，卫星制造的年产量只有几十颗。而现在SpaceX年产3000颗以上，生产效率放大近百倍，实现了卫星生产的工业化。这让人意识到，虽然马斯克的商业模式非常成功，但它的制造基本盘，却是低成本、高速度生产。这是一种珍贵的核心制造能力。

可以来看看更普遍性的工业品。一辆汽车大约1万多个零部件，一家领先的汽车厂年产量，可以达到100万。2022年，上汽通用销量过百万，排名第六，而排名第一的比亚迪则超过180万。这是领头羊企业产量为百万级规模的一个行业。电脑产业，年产量能够超过1000万台企业，就是好样的。而手机的企业产能，则在亿级量级，苹果每年生产2亿台左右的智能手机。

哪一种制造复杂度更高？很难比较。不同产品的制造，代表了不同的制造特征，并无高端、低端之分。它跟生产速度、物料的准备都密切有关。

大众汽车在成都工厂，节拍不到1分钟，也就是一辆车在某个工位上停留时间是60秒。荣耀手机，在深圳最先进的制造基地的节拍大约30秒。而联想集团在合肥的自有制造工厂——联宝制造基地，则达到了15秒。这里的工厂多条产线，每0.5秒就可以下线一台笔记本电脑（笔电），这是一个人打响指的时间。以甩响指的时间生产电脑，是一种惊人的速度，这也正是中国制造的核心竞争力之一。

电脑制造实际上是一个非常精密的过程，但却经常被误读成“低端装配”。实际上，全球拥有规模化电脑生产线的国家并不多。很多人忽略的是，当规模放大的时候，生产过程就会面临几何级增长的极限挑战。一个工厂的电脑产能是汽车的十倍，生产速度节拍是汽车的4倍。这意味着整条产线要在更大规模、更快时间、更高精度完成生产。

电脑制造复杂程度往往也不被外界所知。而跟手机不到200个零件相比，一台笔电约有1800个零部件。这意味着，电脑制造不仅仅需要更复杂的生产过程，也需要面临更大规模的物料准备，牵扯到上千个的供应商的协调——这种协同最令人头疼。

一台笔电里面，除了芯片这些必不可少的部件，仅辅料就有上百种。这些辅料包括导热硅胶、缓冲垫圈、连接材料等等。我们掌握的数据是，联想合肥的联宝工厂需要在一个小时之内，调度2000万颗物料。可以类比的是，春运期间，交通系统每天都要在全国范围完成3000万旅客的调度。这些物料从哪来、在哪停顿、何时上线、有无质量缺陷、何时下线，都需要有一个精密复杂的专业系统，进行调配、分发、监控。即使小到一颗螺丝钉出现问题，电脑都无法出厂。

电脑制造其实是中国制造业核心竞争力的一类典型代表。电脑制造产业呈现出超大规模、超级离散、超快速度的三超特征，在全球竞争中发挥着关键作用。只有当拥有了挑战三超产业的制造能力的时候，再加上对全球化渠道的品牌掌控，联想才可以在极度冲刷的河床里，站稳脚跟，成为全球份额第一。它所拥有的制造力量，正是全球行业灯塔的光源所在。

进一步而言，正是依靠在各行业里应对规模、应对离散、应对速度的卓越制造能力，才造就了中国制造大国的地位。可以说，联想在合肥的联宝工厂代表的是中国制造值得闪耀的一种基本盘。

考验一个大坝项目的工程能力，无疑就是洪水来临的时候。峰值的冲击，带来了惊人的破坏力，也是验证能力的时刻。对任何工厂而言，峰值订单来临时，就会是极大挑战。对此，很多工厂采用了分散产能的方式化解。

在当下消费者多变需求的时代下，“多品种、小批量”已经是一种常态。然而这其中没有包含时间要素。小批量并不可怕，如果有足够长的时间，订单都可以轻松完成。真正挑战的是 “多品种、小批量、短时间”，时间才是“催命鬼”。小批量、时间紧，意味着机器需要快速切线。每次产线切换完成后，它又需要在最短时间到达自己的峰值——不仅要速度，还要加速度。这正是智能制造所要面临的挑战。

麻烦还有很多，在电商直播的时代，订单往往会突然暴涨。一场直播下来，冰箱订单可能突然增加10倍100倍，而且要一周内交货。这种脉冲式订单，对一个制造工厂而言，就是一场“洪水”。物料、机器、人力全部都需要急剧放大。类似金融系统的“挤兑”一样，一个平时健壮的系统很容易崩溃。

中国制造能踢能打，需要应付各种场景下的挑战。当英国女王在2022年9月去世的时候，90分钟之内就有1万面英国国旗订单涌向浙江绍兴一家工厂。而随后，更多反应过来的英国商人，需要这家工厂在一周之内完成50万面国旗。同样在2020年的7月，刚刚上市的上汽通用五菱的宏光Mini电动车，订单直接跳涨到4万台。而原来的青岛工厂，只准备了数千台的产线规划。五菱用其成熟的制造能力，成功将订单落实，从而夯实全球最畅销的单一电动车车型。

事实上，任何人们熟悉的商业故事背后，往往都有着制造不动声色的支撑。

这些给工厂出尽难题的订单，给人留下了深刻的印象。更为重要的是，这个时代的制造逻辑，正在发生变化。它需要有一种极端制造能力的思维，可以赢得高峰时期的订单，同时也可以在订单波谷的时候，保持平稳的运转。正如冲浪选手，他需要在浪起或者浪落的时候，都驾驭得法，并且保持体力的均衡。

电脑的订单，就像是海南万宁日月湾的冲浪圣地，每一刻都有很大的波动，联宝工厂也是如此。作为全球单体最大的笔电工厂，它可以看成是一个“885工厂”，每天能有8000多笔订单，其中80%的定制订单，都是少于5台。在这里，每个工人都要有成为冲浪手的决心，否则频繁切换的定制订单，会让人有眩晕的感觉。

挑战并非只在每一天。很多工厂的订单往往并不稳定，每个季度所面临的情况并不同。即使每个季度的三个月份内，产量也不一样。在当下的市场环境中，以前按部就班的月均产量，已经没有意义。现在联宝工厂的订单基本都呈现“2-3-5”的分布规律。第一个月份订单只占整个季度的20%，第二个月只有30%，而第三个月产能则要达到50%。更具挑战的是，第三个月的产量，又基本集中在下半月的15天。这些颠簸不平的大浪，一般制造系统是很难驾驭的。

为了应对这些挑战，合肥联宝工厂采用了“联想尖峰制造模式LPM”（Lenovo Peakload Manufacturing）。这是一种既能够应对短时间内产能急速拉升的挑战，又能在平时淡季期依然保持高经济性的制造模式。“尖峰制造模式LPM”是波峰波谷兼顾，柔性和敏捷一体，从容应对极多品种、极小批量、极短时间的生产任务。这正是智能制造需要应对的最典型的场景，联宝工厂在实践中探索了一种有着中国特色的制造模式。那么，如何实现“尖峰制造”？

数量、时间都是生产中的关键要素，它增加了制造的复杂性。

联宝工厂每年需要应对300多种新产品。而这些产品采用不同的配置，产品类别可以达到20万种。如此庞大的多样化产品，还要以15秒的节拍速度完成生产，整个产线都是密切合作、持续运作的繁忙状态。每天需要调动的这3亿颗物料，大到显示屏、小到垫圈，都在系统之中安排好了快速移动路线。3亿颗物料各自需要在正确时间，准时出现在指定位置：那个位置是联宝的68条线，每条线有150个工位，3亿颗物料需要精准到位。

如此庞大的调度，需要靠联宝与联想研究院共同开发的“闪电”智能排产系统所完成。完成这样的调度，需要“闪电”识别47种制约因素，如是否需要拆单，是否有机器故障，人力是否到位等。“闪电”可以在90分钟完成18万笔订单的分解。而这个订单数字，背后是联宝最高峰每天完成20万台的生产任务。“闪电”这样的智能排产系统，就有效解决了多品种、小批量、短时间的挑战。

中国制造似乎给人以无限产能的感觉，总是可以保质保量地“赶出来”，但背后其实有着强大的IT系统作为支撑。而联宝工厂的生产规模，在任何其他一家“灯塔工厂”中，都是非常少见的。

在“闪电”诞生之前，这里的生产调度，全靠经验丰富的排产员手工排产。每天早晨8点，七八个排产员，根据订单计划，跟厂长、组长在车间现场写写画画，确定下一班次的生产计划。晚上，则开始排第二天的班次。这是一个高度经验密集型岗位，由经验丰富的员工组成。前两年排班，往往需要花6个小时；而现在，即便新增后的复杂因子达到47个，排产时间却降低到10分钟左右，时间压缩了30多倍。引入系统之后，此前这个流程中80%的专业人员就能够回到更为重要的生产节点之上。

有了灵动的排产软件，另一个问题也需要解决。那就是人员巨大波动形成的挑战。电子制造行业的现场员工，呈现了极大的波动性。联宝工厂常备8000多员工，在峰值生产时会达到2万多人。一整年下来，会有5万员工的来来往往——他们就像候鸟一样，在合肥工作2-3个月，然后集体迁徙到郑州。电子消费品制造行业，最苦恼的就是这些人员海啸：人员的高流动性下，如何实现产能快速爬坡和质量稳如磐石？

特别是崭新面孔入职的时候，最担心的就是这些岗位会对产品质量造成扰动。这需要对流水线上的关键岗位，进行重点锁定。只有技能匹配的高级技术人员，才能进入关键岗位。同时，不同订单的复杂度不同，有人请假有人离职有人入职，每天都需要在不完整的人员名单，挑选合适的上岗人员。这都需要在现场的一线班组长，来实现。

如果真正深入一线，我们都会发现：一线班组长和线段长，是中国制造的重要腰部力量。他们起到了承上启下的作用，对上沟通，而对下则需要面对大量一线人员。面对不断切换的新人面孔，班组长一年下来，同样的课程可能要讲数十遍。

然而，很少有信息化系统，是围绕着强化班组长能力而建设。中国多年来推动的制造业信息化，最大的特点就是围绕提升管理者和研发者的能力而建设的。无论是资源管理系统ERP，或者产品全生命周期管理PLM，还有制造执行系统MES，都没有充分注意到现场的人员。

尖峰制造模式下，每个软肋都要加强。联想采用了“强人化”思维，围绕联宝工厂500个班组长，开发了一套“玲珑塔”的直接劳动力管理系统。它将所有人员的专业技能，进行数字化画像。然后跟每个产线每个工位所需要的技能进行匹配。当生产计划确定之后，班组长可以依靠这个系统，在瞬间完成人员的调配。这些员工，会恰如其分地进入各自的岗位，特别是关键岗位一定是技能熟练的员工在把守。当某一个订单是复杂产品的时候，这条产线上将会出现更多的资深员工。例如在联想深圳工厂，这些被称之为“老A”军团的骨干力量，对于保持每条线都可以成为质量的钢铁长城，起到了关键支撑作用。

玲珑塔的特征就是“通透”。它大大强化了车间腰肌力量的决策能力。从而更加耳聪目明。借助“玲珑塔”的技能描述，实现了“人机技岗”的四位一体的匹配，班组长可以快速找到最佳劳动力匹配。而且，当一条产线能力不足的时候，这套系统可以在全车间和全工厂的人力池进行快速搜索。这套系统的背后，是中国制造业对制造本身最深刻的理解和最普世的哲学。

数据是石油，但却是最不容易挖掘的石油。它既需要对机器有着良好的认识，更要对业务流程做有效融合。联宝工厂的电脑主板生产车间，拥有600台设备。围绕这些高速旋转的机器，会有班组长、段长、车间主任和厂长等各个层级的会议。

联宝的现场绩效评估方式，就是两小时举行一次线边会议。这被称为“一节课”。而在当天结束的时候，则会再进行一次整厂级的评估。

线边会议的交流，依靠的是班组长。这些班组长在总结每节课的异常情况时候，基本都是抓大放小——这是一种应激式的常态。然而对于高速运转的制造工厂，产生影响的反而往往是那些小停线小停机。如果一个站点的一个新人，备料不熟慢了一点，或者线边打印机出现小故障，就可能将生产节拍从15秒拉长到17秒。这2秒钟的变化，很容易被忽略到。但当一条线上30个工站点叠加时，局部低效就以整条产线的平均数而体现出来。细节被掩盖了，改良就无从做起。

如何根本性消除问题？这需要对现场机器和物料前进速度，有着清晰的认识。在这里，数字化技术，发挥了巨大作用。联宝工厂一方面将车间绩效建立业务模型；一方面为机器加装了大量的传感器，并完善了数据采集端口，部署了500个数据采集站，提供750个不同数据。每分钟，数据会更新一次，并送往数据中心；每五分钟，自动进行一次分析，提供监测分析报告。这些分析数据，会自动推送到班组长手里的手持平板。各种异常，都记录在案，并且自动分析了可能的原因所在。

数据石油被挖掘出来的时候，一个车间就变成实时车间。现场管理者就可以告别“抓大放小”的应激式状态，而拥有“大小一起抓”的全景能力。当数据每五分钟提供一次机器状态的“心电图”的时候，机器的世界突然全部打开。在每节课的总结回顾中，班组长可以轻松地把握良率、节拍、单机设备表现等细分颗粒度的信息。人人都是数据侠。

更细、更小、更快的决策能力，开始出现。即使远处一台机器的叹息，“耳尖”的班组长也能迅速从平板电脑上感受到。

强人化的系统，可以让班组长更容易驾驭人力资源的运用；而实时化，则让现场管理者对机器对产线有了更加深度的洞察力。这些都是“尖峰制造模式”的基本功。

联想集团在2019年提出“新IT”之后，正在用自己的生产和制造重新定义IT能力。一面是对外采用IT赋能，通过“内生外化”的方式，更好将多年积累的IT能力，传递给整个行业。另一方面则是对企业内部的IT系统升级，以支撑快速变化的数字化时代。

其中最大的难点在于，系统孤岛化，这是传统信息化留下来的老毛病。另外，就是时间节奏不同步，传统IT系统的数据规律，跟来自一线的物联网数据，呈现明显的差异性。二者时间刻度，并不相同，相互呈现极大的不兼容性，亟需优化和匹配。

特别是对于要应对瞬时制造的波峰值而言，运营者识别不同系统上的数据差异性，并且将这些系统，进行有效融合。总体而言，这是人们最关注的IT（信息技术）与OT（运营技术）的融合。但这绝不是只靠添加数据接口和界面就能解决的。传统IT要更加稳健，而新IT部分则需要快速敏捷，更加灵活。IT要真正跟OT融合，自身的进化是必不可少的。

联宝工厂的IT系统，也是在生产实践中逐步进化成“稳敏双态”的模式。正如海生动物向陆地动物进化一样，形成了既有肺又有腮的两栖动物的水陆作战能力。在进化过程中，稳敏双态，确保了对时间敏感度不同的数据阶层，能够真正实现制造能力的跨越式提升。

IT系统计划，需要考虑两个不同实际的数据节奏。就稳态层而言，需要将ERP、MES、PLM这三大主力系统，以及人力系统等进一步解耦，多角度释放数据。这些数据的心跳节奏往往按天、按周计算。而就敏态层数据而言，则需要重新面对物联网带来的实时数据，它心跳频率到了秒级甚至毫秒级。

二者将在数据中心汇聚，但两种数据呈现了不同的活性。一个是踱方步进来的稳态数据，就像是京剧的西皮慢板慢条斯理；一个则是小跑进来的敏态数据，气喘吁吁还背着时间戳。二者在这里，需要重新调整各自的时间节拍，发生新的化学反应。

而这种混合IT（稳静敏动的IT架构），正是新IT的内部骨骼的关键形态。

为了适应峰值制造的挑战，就必须对这些数据进行彻底的方队编制。联宝工厂IT系统将数据分为十大资产的290个模型，然后在这上面进行扩展。例如“人”是一个“资产”域，它在面对人力部、制造厂长、一线班组长等，就会呈现不同的参数信息。而数据域还可以不断变形和优化，体现了敏捷文化不断迭代的显著特征。联宝75%的数据项，都已经纳入管理，进入共享区。这样，就可以真正获取数据的“石油属性”，实现信息共享，功能放大，进而赋予人以洞察的力量。

只有IT系统的灵活组合，才能有效应对峰值制造能力。例如，当一个大的订单来临的时候，工厂厂长最发愁的人手不足。如何在3天内，要找齐5000个操作员工，以应对即将到来的峰值生产。如何进行这些陌生面孔的管理？

传统的人力系统，根本无法满足这潮水般涌入的员工。这个时候，对于潮涌人员的管理，就采用了敏态数据。它借鉴了人力部门的基本模块，但同时增加了很多短时管理的功能，和技能画像的匹配，成为车间人力管理系统。最重要的是，系统将这种软件直接下放，供一线班组长使用。就像是从大船释放了一只小游艇，灵活得多的海洋行动可以就此展开。

此外，IT组织的姿态也很重要。当一个组织决定采用新技术的时候，人们很容易忽视的组织变化。联想合肥的IT内部部门，面向不同的功能要求，建立了业务IT部门。这些IT人员，会跟随业务部门，一起下厂蹲点，真正理解制造、理解生产、理解员工。对于联宝IT而言，智能制造部门，就是最大的客户。每个部门都需要下沉。IT人员需要跟着供应链部门，在合肥四小时生态圈，拜访供应商，寻找可以推进敏捷反应的制约因素。实际上，联宝为供应商所专门定制开发的北斗自动化生产线，就是IT人员进入供应商千变万化的车间里，现场编制代码。

数字化变革，除了技术之外，最容易想到的就是组织变动，就是建立一个全新的数字化部门，然后期待这个部门能够遇山开山遇水架桥。

然而，数字化根本解决的是两个问题，一个是经常被人讨论的数据价值；另外一个就是解决尺度颗粒化。尺度颗粒化是一个重要的视角。当一个车间的能耗共用一只电度表来反映的时候，它无法反映不同产线的能耗表现；而当一条产线采用一只电度表的时候，它就无法显示这条产线上不同机器的能耗对比。这是数据颗粒度与洞察力关联性的例子。

然而，更加不容易被察觉的是组织颗粒度。数字化的推进，需要工厂在人员进行细分。在联宝工厂里，生产和工程是两个副厂长，各自负责产能实现和产线平稳运行。然而，当产能无法快速达峰，或者有质量缺陷的时候，如何避免二者站在各自角度进行解读，是个必须解决的问题。

而随着机器的状态被实时监控之后，联宝工厂也开始进行“组织微雕”，将车间按照工序流程，切分成不同段落。每个副厂长既负责某个段落的生产，也负责工程。这样原来平行的副厂长，都是身兼两种岗位智能，而他们之间也变成上下游的关系。

得益于可视化的数字化指标，每个副厂长和下面的每位段长，都可以更加精心地照顾好自己所在产线区域的效能提升，赋予了中层从全局看问题的决策能力，进而真正提升了制造的系统性能力。这是将数字化能力下沉到最小单元的一种组织转变。这是一种组织微雕的能力，要能将数字化铺覆在业务之中。

如果要适应尖峰制造的冲击，那么每个组织还需要从日常锻造快速响应的能力。即使在订单不饱和的淡季阶段，这种修炼也会大大降低运维成本。当生产和工程部门合二为一的时候，机器细节就会进一步被挖掘。例如，很多机器往往只有“开和关”两个开关。当产线切线等待的时候，机器要么停机（对于需要预热启动的机型，就不能停），要么就开机状态（白白浪费电）。第三种状态“待机”的需求就会被挖掘出来，能耗就会进一步降低，但生产能力和效率却不受影响。这种决策，往往需要一种综合的视角，而组织微雕化，就是增加全局性的认识。

同样，在联宝工厂，智能制造能够快速贯彻，得益于对组织微雕化的理解。

从整个制造业的经验来看，来自高层的自上而下的数字化转型很容易夭折，往往是两种原因：要么推进意志不够大；要么转型贯彻不够细。后者更容易发生。这往往是由于数字化技术团队和业务团队分离造成的。

例如很多制造企业在推动数字化转型的时候，车间往往只在乎细节，把自上而下派发下来的数字化系统束之高阁。这是因为真正的数字化转型必须要解决真问题，有从下到上的原生需求，才能真正获得成功。

联宝工厂智能制造团队，就是认识到这个问题，推进组织微雕化——将工业工程团队剥离出来，把车间精益与数字化部门合二为一。

依靠这样的组织方式，联宝工厂建立了五支数字化转型小组，从原生原位的需求出发，从而开发了我们前面所说的玲珑塔、数字化绩效这样的软件系统。

然而，即使有了好的软件，也并不一定会得到马上被使用，马上展现出先进性。每一套软件，都意味着人需要改变自己的行为模式，而这一点往往最容易被忽视。

改变行为要靠文化，一定是从上向下才能通透。

例如在联想合肥联宝工厂，运营部开始在早晚班的晨会安排时候，使用“玲珑塔”人力资源管理软件进行交流。在此之前，都是用投影仪加上白板，进行写写画画，组长无法精确确定每个员工的出勤情况。这样的口头和比划交流，被习以为常。而当新软件开始应用时，再也没有投影仪也没有白板，所有人都直接看屏。这样，由运营部门引导副厂长，再由副厂长引导段长，逐层渗透使用，最终让班组长都习惯、熟悉了在平板电脑上直接使用APP。

数字化转型，必然伴随着组织变革和文化渗透。只有这样，才能重塑中层思维，改变底层行为，建立一套强大的数字化制造系统。实际上，联宝就是因为采用了与工厂业务相结合的原生数字化转型，通过了达沃斯论坛与麦肯锡的“灯塔工厂”的检验。而且，很多工厂完成认证，往往需要2年，而且有些只在某些车间应用。但联宝只用了7个月，就完成了“灯塔工厂”的认证，而且实现覆盖整个工厂。

作为一个复杂的制造过程，电脑的质量缺陷千奇百态。为了能够将质量缺陷压低到近零水平，联想采用了一种独特的“极限左移Shift-left”的质量体系。简单说，这是一种将质量风险不断前置的理念，从而化解各个阶段可能产生的质量问题，从起点、从各个过程点来消除质量隐患。

联想把质量部的职能，看成是一种功能集的组合。这些不同组合，则被分解，逐级前移到不同部门：制造现场、研发部门、产品部门，甚至到供应商。这正是联想的“智联质量生态”的体系，让质量部门能够跟各个业务部门都建立非常直接的联系。

一般企业工厂里的岗位分工，往往是工程部门负责现场生产秩序良好运转，进行移动办公。而质量部则在后方坐镇，根据工程部门传递的消息而开始进入处理。如果在现场发现质量问题，工程部一般会快速诊断，将产品缺陷归为设计、物料、产线作业规范性等。这些问题随后会转交给质量部进行处理。这中间，就会出现组织衔接的缝隙。很多事故小苗头，会在交接和等待处理的过程中被放大。

但在联宝工厂，“极限左移”最显著的特征就是“品工一体”，也就是制造质量部门跟工程部门合二为一。根据“极限左移”的质量体系，联宝分拆了质量部的职责，将跟现场制造有关的质量功能拆分出来，跟工程部门结合起来。工程部门的工程师是随着产线而动，而“品工一体”则使得质量管控也能够随线而动。质量部本来是“坐办公室”，现在也进入车间办公，参加车间不同层级的会议。质量隐患，尽量在现场消灭掉。

进一步，质量部门的职能，也会“左移”到供应商。一般公司都会有供应商质量部门来负责上游的质量管控，但联想将这种职能推演到极致。这些供应商质量工程师，不仅仅要坐在供应商的办公室里，而且建立了一套四维认证的体系，深度帮助供应链提升质量能力。

与此同时，围绕“智联质量生态”体系，供应链质量云也建立起来。它的重要功能之一，就是为了更好查找来自供应链链路上的质量缺陷。例如当电脑的外壳发生喷漆脱落的问题，查找质量缺陷的根本原因，往往是费时费力搞不清的事情。最早，都是要借助一级供应商，通过电话层层查询的人拉肩扛方式，倒查回去。先找到二级喷漆供应商，再进一步追查到更上游的三级原料厂商。这个过程中，口径不同，人员众多，很容易推诿耗尽精力，制程质量缺陷很难追溯。

而在供应链质量云上，联宝使用了数字化喷漆系统，实现三个等级供应商的层层监控。最上游的原漆供应商的数据被导入，二级供应商塑料件的调漆配比参数也得以监控，而一级供应商机构件所使用的批次，都建立了单一源的关联匹配。于是，当再出现脱漆的问题，四家企业，都可以同步追查到相同信息。无需层层追查，问题被迅即消灭。拥有了极限左移的能力，质量问题可以在整条供应商上实现可视、可控、可跟踪。

如果说这只是技术手段的胜利，那么它就忽视了质量理念本身也是一种需要传播的善念。质量向上的共识，要在整个产业链、整个生态环境上驻足，才能将最终面向市场、面向消费者的产品的质量做到极致。

实现这件事情最好的方式，是看到极限左移的文化，也在供应商里面生根发芽。例如，在联宝上游厂商经纬机构件的总经理嘴里，不断会蹦出“Shift-left”的语词。这真是一个令人沉醉的时刻。中国本土本地成长的企业，在龙头的带领下，正在完成跟全球制造的接轨。这种质量向上的善念，正在传播开来。这种顶尖的制造能力，也在逐步在整个产业链，在整个国家生根发芽。

与此同时，可靠性的重要性也浮现出来。联宝工厂在合肥有一个顶级的可靠性实验室。实验室有着各种触目惊心的测试科目。一个大钢球，从半空自由落体坠下，砸在电脑盖板上。嘭的一声让人心跳，而电脑则表现出若无其事的样子。在另外的转台上，一支特别设计的摇动臂，在反复转动开启电脑以测试转轴。一般的标准是1万次，而在这里它需要转动几万次以上。

匪夷所思的测试项目很多，一台中空的大设备负责制造沙粒，来测试沙尘对电脑的出气口的影响，而要模仿的沙子还要有粗有细。而一间极限温度实验室，则可以完成零下80°到零上80度的模拟考验。还有测试电脑电流的静音室，在这里，一个人完全可以听到自己心跳的声音。一台电脑需要经历如此的“折磨”，才能真正实现它的品质之旅。

然而这样的实验室，都是花大钱堆出来的：无论建成一支专业的可靠性测试人才团队，还是精密的示波器，还是定制的大容器设备，还有那些自研的工具和仪器。而要达到这种严苛的标准，则意味着制造端必须付出更高的成本。

为什么需要这样的实验室？这就涉及到了中国制造的一个重大软肋：质量可靠性。在很多场合，国外品牌都无法实现国产替代，这往往被笼统称之为“卡脖子”。实际上，很多这些卡脖子产品并非输在技术上，而是输在可靠性。不是造不出来，而是用不太久。

可靠性是高级工业化的一只拦路虎。中国制造未来的一个重要攻坚方向，那就是把大量的钱，花在实验室上。好钢用在刀刃上，这块好钢就是实验室。而实验室就是要花钱。没有投入做试验，就没有工程数据；没有数据做指导，来提升产品部件性能，就不会有可靠性。

花钱不仅仅是买设备，还有人力资源的配备。在这个电脑实验室，到处都是六西格玛黑带大师。他们需要有工程师制备的能力，和对数据的高度敏感性，从而才能成为质量坚定的守护神。

联想2005年收购IBM之后，其旗下的日本大和研究院也被一并继承下来。它代表的不仅仅是顶级电脑的设计水平，更代表严苛的可靠性设计能力。在2012年联想的合肥工厂联宝基地开始建立的时候，就着手建立跟大和可靠性实验室相匹配的能力。一切从头建立，成为如今规模已经超越大和的顶级可靠性实验室。这是联想电脑得以成为全球第一品牌背后的支撑。它是一个非常正式的隐喻，从中寻找中国制造可以扬名天下的决定性力量。

无论是哪种制造，都要有坚实的可靠性保障。极限左移，是一棵质量遍历树，它要在所有的场合，都要提前进行质量风险的锁定。

在联宝工厂，供应链并非是一个线性概念，而是采用了四小时供应链生态圈的概念。在这个四小时车程的方圆之地，包含了联宝38%的采购额的工厂，涉及到了2万人的直接就业。

如果从生态圈去看问题，那么供应商的能力就被视为圈层能力的一部分。于是，联宝供应链部门所要担负的，绝不仅仅是采购，而是需要将自有制造能力进行外溢，提升供应商的制造能力。

一台电脑有上百个辅料需要人工粘贴，这由上游厂家经纬公司提供。不同辅料都是粘贴在一片一片的离型纸上。生产线上的工人，将辅料取下来，粘贴固定在笔电的外壳。为了降低对于人工劳动力的依赖，联宝供应链部门，决定为经纬开发一套自动化粘贴生产线。

这套后来被命名为“北斗线”的自动化系统，需要设计一套全新的自动化设备。它面临的另外问题是，需要将辅料的包装方式，从平铺变成圆形卷料包装。这又涉及到更上游的辅料供应商。

这种情况下，联宝工厂供应链部门发挥了一个供应链生态圈的圈主作用。它联合经纬和其他机构件供应商，和辅料供应商一起，共同制定了卷料的公差尺寸标准。

为了降低成本，北斗线采用了低成本自动化的设计思路。不使用昂贵的夹具，而是在前端使用了真空吸取来撕取辅料。而这需要有光学传感器，以检测取料是否成功。这些机器设计，展现了联想供应链的技术研发能力。没有这种技术驱动，就很难在供应链条上实现创新。而这正是中国很多中小企业最需要解决的基础能力。跟圈主在一起，中小企业不仅有订单，更有制造能力的快速提升。

然而问题并没有到此结束，这样提升供应商能力的低成本自动化，又涉及联想自身的设计部门是如何定义这些辅料的布线。研发部门在设计电脑的时候，就已经确定了布线的走向。以前都是自由排线，不受限制。因为后期采用手工贴附的时候，人工的灵活性足以应付各种形状的排线。但如果采用自动化机器贴附的时候，研发部门就需要进行的规范的布线布局，以适用机械手的应用。

这是一次跨部门、跨公司的协奏曲。供应链部门起到了指挥协同的作用。它需要跟上游和更上游的供应商进行问题认定，跟机器制造商进行协同制造，还要跟研发部门取得设计共识。只有如此，才能真正实现低成本自动化。

随着中国制造的精进发展，低成本自动化思想，一定会在中国迎来大繁荣的时代。而联宝工厂为供应商开发的这条北斗线，并不能看成是一个简单的自动化成果，而是一个属于供应链生态圈的共同繁荣。只有建立供应商生态一家亲的供应链圈层结构，尖峰制造才能展示“放之充四海，卷之不盈杯”的收放自如的制造能力。

尖峰制造展现了在“超大规模、超级离散、超快速度”的极限挑战中，如何提供一种可大可小的乐高积木化制造能力。“尖峰制造”秉承了“所想即可得”的理念，像哆啦A梦一样，想变出什么就可以变出什么，想有多少就有多少，拥有看似无穷的魔法。它通过广泛的经验、技术和人力组织的搭配，加上娴熟的供应链能力，从而实现应需而动。同时，它又贴近中国制造的国情，实现低成本、高质量的制造。这样，才能在全球化市场上，长期保持核心竞争力。

大象能够跳舞，因为它的每块肌肉都充满张力。而每块张力的源泉，都来自一种工业化的思维和体系。中小企业更可以跳舞，它可以从大企业敏捷的能力，寻找到可以复制的能力模块。联想展现了一种“尖峰制造”的模式，应对不确定时代的制造挑战。而像合肥联宝这样的中国“灯塔工厂”，在中国还有很多，也在构建自己的中国制造模式。这些不断探索的中国制造模式，进一步加速了中国制造的高质量发展。