华为服务交付组织是向客户交付华为设备，包括软件、硬件和服务，负责维护网络，管理网络用户体验的组织。

        对于什么是数字化转型，有很多观点存在，比较主流的观点是通过数字化技术的一个持续加持，去驱动企业、行业和组织的业务转型，强调的是业务转型。

        做好策略规划是很重要的，华为会在每年做一个五年规划，五年规划其实是五年以后的一个目标形态，然后用这个目标形态去反向思考，思考我当下应该做什么是最重要的、最急迫的，这是一种以终为始的态度。在策略规划的基础上，怎么在变革的过程中做好节奏的把握更为重要。

        数字化转型其实是业务和技术一个融合，对于业务技术双轮驱动来说，技术就是新技术的持续运用，在业务上，业务的驱动就是是客户需求、市场需求和数字化系统需求。对于模式打法，模式是指一个目标形态和方向；而打法指的是一套“组合拳”，其中重要的是组合的方法。

        机器替代是数字化转型的未来方向之一。以人为本是做好数字化变革的一个核心要点，因为在未来人们的许多工作都被机器替代了，但是留下来的部分都是最高价值，人们要转型去教机器如何去学习人的经验，这件事情是非常重要的。让人们觉得学习一些新的技能就能在新的时代做一个有价值的人，从而实现从激活个体的变革到激活整个企业的变革。

        所有的数字化变革，在一个企业来说，起步都是来自于一个有形的变革项目。每一个人，到个体、到最基础的这个生产单元，它的组织形态的优化、做事方式的变化是认为一个企业数字化转型是否转过来的一个重要标志，让这些变化融入到每一个基础单元的日常工作生产中是一个企业完成数字化转型比较成熟的标志。

        对于数字化转型来说业务是很重要的，因为数字化转型到最后还是业务的转型，最后就是把所有的技术能力的价值回馈到对业务的价值贡献上。回到业务上，可以把华为过去走过的数字化转型之路分为四个主要的阶段。

        业务发展方面：这个阶段业务与资源规模增长，主要目的是保生产

        数字化能力建设方面：实行流程标准化。交付经验流程化，作业标准化

        业务模式人才优化方面：采用资源多样配置。通过职能部门+项目的管理方式，资源逐步本地化、大量分包

        业务发展方面：这个阶段业务快速增长资源不增长，主要目的是提效

        数字化能力建设方面：实行流程数字化。使用流程系统来承载，大量作业工具开始涌现

        业务模式人才优化方面：采用资源按需配置。在生产侧以项目为中心，在供给侧确立资源买卖机制，成立共享机制，实现资源的灵活调配

        业务发展方面：走过数字化深水区，结构性降本提效

        数字化能力建设方面：实行作业数字化。在最小生产单元引入AI技术，采用架构治理“建用”两手抓，采用用户体验官制度，采用微服务架构改造

        业务模式人才优化方面：采用资源弹性管理，在布局上采用内部市场机制调节，在结构上以人为本

        业务发展方面：走向数字化产业，云服务云生态

数字化能力建设方面：实行规则数字化。建设业务规则库，引入指挥-运营-作业三屏联动，提供SaaS云服务

        业务模式人才优化方面：采用资源生态转型。在平台融入客户与伙伴生产流，编排用户群

        系统沿着L1~2级流程建设，数字化用户规模小、主要是运营人员

        大型设备工业控制系统智能化升级，中小型设备智能化门槛高

        看板普遍不能及时刷新，作业场景多样性是数字化难点

大量使用纸面件，基层人员信息采集和录入的负担重

        大量摄像头普及，运营仍靠人工盯看、电话值守

政策和管理规则缺乏手段嵌入生产流，落实重要管理举措开销高

        数据不共享、系统不开放、资产碎片化是共性痛点

      回顾近年来华为流程数字化的发展，把ISDP系统打开，早期的阶段，华为把标准化流程里的关键控制点承载在系统上。随着系统用户持续增多，以及用户所处的业务场景是多态的，所以用户对系统提出了多样性的诉求。随着把用户的这些诉求做到系统上面后，发现系统的管理对象从粗颗粒到细颗粒，这个阶段流程场景逐渐细化，用户开始参与定义。到2019年后通过微服务架构改造，用户可以进行系统的编排，流程更加开放，用户既参与定义了流程也参与了定义系统，此时ISDP系统呈现平台化发展。后来随着AI技术的使用，流程体验简化，体验感更好。

        作业数字化最主要的挑战就是系统如何承载作业场景的多样化。像我们日常生活中的一个千人的企业，它里面的作业场景标准化定义出来有100个作业标准左右，万人级的企业的这个作业场景定义出来有200到300个作业标准，所以作业数字化的难点就是怎样快速的把多样的作业场景搬上线，能够基于线上作业。华为基于云平台和架构的能力，做了模式的收敛和元模型的组合，加持了编排工具后能够使用户高效的参与，使很多场景能够边收敛边上线。华为也围绕用户角色和场景整合工具链，使用户实现一站式作业。

        作业数字化的另一个挑战是作业人员的经验问题。因为这个经验是人身上的经验，那么如何收集经验，如何让机器去学习和使用这些经验，这两个问题就比较重要了。如果能够实现线上作业，那么就可以规避数据采集的问题，而且会比采集的数据的质量更好，用这个数据训练出来的AI 模型就会更好，更利于作业人员经验的沉淀和应用。

        对于规则数字化来说，一个重要的挑战就是政策机制如何进行系统承载。因为一个企业发行的发文和管理规则的文件很多，那么如何把这些文件抽象成结构化的规则，把这些规则嵌入到系统当中，并对执行过程中、执行的结果进行扫描、分析和预判，这些就很困难。华为为此做了业务规则库，此外围绕业务运营、看板和卡片的数据资产做出了信息展示库、指标卡片库、也引入了指挥-运营-作业三屏联动。同时也引入了AI技术进行辅助判断、推荐。

        回顾华为近年来数字化转型之路，最主要做了三件事情:第一件事是通过加大编排，增加用户量，用户是做AI的一个基础。因为只有大量的用户不断地去使用系统，我们才能有一个庞大的资产沉淀，才有做好一个AI系统的基础。AI主要分为两点，一个是算法一个是算量，算法是技术问题，而算量是业务问题。

        第二件事是做AI一定要围绕它最小的、高频的、海量的基础技术单元去反复的做沉淀和计算。从海量高频场景进行突破，实现资产自动沉淀、自动计算，反复进行应用调优。

        第三件事是企业如果想要用好一套系统，想要用户活跃、用户多，那么作业-运营-指挥三屏联动必不可少，以用促建，快速驱动作业模式优化。更好的关注用户运营，使运营组织逐步集约化、扁平化。

        华为在这些年的数字化转型中，经历了四次比较大的改变。人才布局结构发生变化，现场人员减少，远程人员增加；从纺锤型向哑铃型变化；两年编排用户从百到千量级，生态用户数万量级。作业模式也发生了很大的变化，实现了智能检查审核、远近协同作业、智能辅助作业、融合作业、作业切片、作业编排、作业共享服务等。同时单兵装备也发生了较大的提升，将多样的专项作业收敛为通用现场作业，实现了人才一专多能。

        华为最后也在数字化转型中产生了整个组织架构的改变，资源拉远集中到成本洼地，在全球出现了很多共享中心，实现了远近协同、融合作业、分布式运营和统一的指挥。发挥了集约规模优势，实现去中心化，让资源走向云化。