任正非为啥独信余承东？ “不支持余承东的工作就是不支持我”。 ——任正非 2021年1月27日，华为内部一则人事调整，将余承东推到公众眼前，引发一场热议。此次调整后，余承东将同时负责华为终端、汽车、云计算三方面的业务。华为四大BG，余承东独掌其二，可谓一人撑起华为半边天。 任正非为何如此重用他？他常胜背后的原因究竟是什么？ 哪里有痛点，就有解决的方向。有困难，就搞定。据余承东同事所言，“搞定、干掉”，是余承东最爱说的一句话。 “这么多年，在华为人的心中只有第一，没有第二。在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路！”余承东就任终端CEO时，撂下狠话。 “让余承东下课”的呼声曾经一浪强过一浪。最终闹到了任正非那里，任正非一锤定音：“不支持余承东的工作就是不支持我”。任正非知道，能够拯救华为终端的只有偏执狂。 任正非日前表示：“华为云是未来华为发展的一个重要业务，应该抓住全球云服务这个重要的机遇。” 在全球云服务业务爆发的重大机遇面前，余承东所面对的，是一场难度并不亚于十年前的新的战斗。 一个细节，也强化了我的认知：任正非为啥独信余承东。 我们知道，90年代任正非曾经为没有选择小灵通，在华为广受批判。以至于到现在，华为大学还把小灵通作为失败案例来讲（可见，任正非在非原则问题上的妥协）。因为小灵通战略，是任正非从技术员的角度来作考虑，而没有从市场角度来考虑。市场有奶便是娘，没投资小灵通，就把华为推到了危险的边缘 。任正非2019年对外国记者坦承： 外部的压力，我们一点都不害怕，反正坚决不做；内部的压力，如果说不做，万一华为公司真的由于我判断失误栽跟头，死掉了怎么办？当时华为公司处于很大的生存压力中，在那种情况下，我们还是聚焦做3GPP标准的产品。这个过程经历了8年，内部有很多人都在写报告要做小灵通，他们是想多赚一点钱，觉得小灵通很简单，完全可以上的。我每看到一次报告，就是一次内心的纠结折磨，痛苦得无以复加，可能抑郁症也是那个时候变得严重的。直到8 年以后，中国确定放3G牌照，我们的心才真正放下来。 有一次跟余承东聊天，问起曾经负责无线网的他对小灵通一事的看法，他明确说： 不上马小灵通是对的。我们自己赚钱了，但是对最终用户没有任何好处，国家资源也浪费了。这样的事，我们不能干！ 任正非为什么信任余承东？原因千千万。怕是在这样的根本问题上保持一致，是一个重要原因。确实，这是关系华为信仰——为人类创造价值。任正非更喜欢用大白话去诠释信仰：做企业就是磨好豆腐给最亲的人吃。必须带着大爱、敬畏和郑重去磨好豆腐！从这个根处去架构企业战略和战术，才是可以持续的。 任正非和余承东 “常胜将军”余承东： 独掌两大BG后，还能再创第一吗？ 俗话说，老将出马，一个顶俩。 三国时期，蜀国有五位骁勇善战的将军，被人们称作五虎上将，他们分别是关羽、张飞、马超、黄忠、赵云。 说到华为，也有自己的“五虎上将”： 孙亚芳，被尊称为“华为女皇”，也是华为的左膀，与任正非并称左非右芳。不过在2018年，63岁的孙亚芳将董事长的权杖移交给了梁华，目前已退休离开华为，但华为一直流传着这位“女将军”的传说。 郭平，1966年出生的他毕业于华中理工大学，和孙亚芳同年进入华为，主管研发，是华为公司第一位研发专家，历任产品开发部项目经理、供应链总经理、总裁办主任、首席法务官、流程与IT管理部总裁……，现任公司副董事长、轮值董事长等职务，一生荣誉无数。 余承东，可以说是除了任正非之外，最有名的一位，经常活跃在微博上，被称为“余大嘴”，经常打胜仗，也是华为的“常胜将军”。 郑宝用，是华为最早的总工程师，被任正非亲切地喊做“宝宝”，誉为“一个顶万个”的“1000年才出一个的天才”，在华为内部工号是0002，足以看出任正非对他的器重，但后来由于身体原因，只能放弃脑力研发之类的工作，退居二线。 李一男，曾是最可能成为任正非接班人的人，华为公司国宝级人物，27岁就担任华为公司常务部副总裁，但后来却选择了离开，并且带走了华为中坚力量和不少设备资源，这在当时对华为以及任正非都是一个不小的打击。 昔日的“五虎上将”，有的早已选择离开，有的因身体原因退居二线，有的已离职退休，现在，依旧活跃在华为并发挥中坚力量的已经寥寥无几。 2021年1月27日，华为内部一则人事调整，将余承东推到公众眼前，引发一场热议。 余承东，现任消费者BG CEO，本次拟增任命Cloud &AI BG总裁（兼）、Cloud & AI BG行政管理团队主任、增任命Cloud BU总裁（兼）、Cloud BU行政管理团队主任。 此次调整后，余承东将同时负责华为终端、汽车、云计算三方面的业务。华为四大BG，余承东独掌其二，可谓一人撑起华为半边天。 这位高调的虎将，到底有着怎样的过往？他是怎么一步一步做到把华为撑起来的？任正非为何如此重用他？他常胜背后的原因究竟是什么？ 今天，我们就一起来了解一下，任正非背后的“常胜将军”：余承东！ 从小不服输 事事都要争第一 1969年，余承东出生在安徽六安霍邱县一个普通的农村家庭。 农村的孩子早当家，尤其是霍邱这样的一个贫困县，在那个年代，农村的小孩能读完小学的就已经很少了。 好在上小学的余承东成绩不错，但那时的他已经显露出了不服输的性格。 有一个高壮的“小痞子”经常到他所在的学校欺负同学，大家都迫于拳头的威力，没有人敢招惹和反对他。 有一次，这个小痞子欺负到余承东头上来，余承东虽然身材瘦小，但是被惹毛了，拿起一块砖头把小痞子的头给砸了，砸得头破血流，对方抱着头跑了，以后再也没出现。 “我从小学就是孩子王，没人敢跟我带领的小孩儿打架。”中年余承东得意地说，“我个子不高，是玩儿命的那种，打得满脸是血也要继续打。” 不过也正是这种顽强不服输以及事事都要争第一的性格让余承东成功读完了初三。 当时却因为农村户口的关系没有办法上重点中学，父亲看到自己的孩子读书如此努力，也不好阻止孩子的读书梦，只好托人给他找了个县城里非常普通的中学。 每天上学都要往返四个小时。下雨时，道路更是泥泞难行，再加上那个中学之前从来没有人考上过大学，很多人都劝他说不要读了，不仅耽误时间，还浪费钱，在家里帮父母务农多好。 但余承东依然坚持上学，最终以全县理工科第一名的成绩考入了西北工业大学自动控制系。 西北工业大学在上个世纪90年代还是非常辉煌的，我们熟知的歼—20之父杨伟就是出自西北工业大学。 1991年，余承东大学毕业，留校当了两年老师。但他并没有放弃进修的机会，两年后，余承东考上了清华大学无线电系的研究生。 此时，全国已经出现南下发展潮，那个时候最流行的口号是“东西南北中，发财到广东”。 余承东在利用去深圳做项目的机会，偶然机会加入了当时还只有200多人的华为。 那一年，余承东24岁。 初入华为 崭露头角，初战告捷 1993年的华为，正值数字程控交换机项目研发的关键时刻，自动控制系毕业的余承东可以说是华为急需的人才。 自此余承东成为该项目的一名研发人员，开启了他在华为的激荡岁月。 余承东加入后的第二年，型号为“C&C08”的数字程控交换机研发成功。这台数字程控交换机的推出，意义十分重大：它的面世，打破了当时中国的交换机市场被国外品牌瓜分的局面。 对华为而言，这是华为自主研发的第一台数字程控交换机，在农村市场大获成功，意味着华为从一家用户交换机的销售代理公司，正式转变为一家具备数字程控交换机研发和生产能力的技术企业，华为的业务模式转型就此开启。 无论是在产品技术，还是人才培养上，“C&C08”项目都堪称“华为的黄埔军校”，这也奠定了日后华为快速发展壮大的技术和人才班底。同样，经过这个项目的历练，余承东逐渐崭露头角。 但由于当时的网络通讯设备行业长期被几个国际巨头牢牢把控，并不是很起眼的华为选择了“农村包围城市”的战略。 余承东也经常带着他们研发的“C&C08”交换机，从沈阳出发，途经辽宁、鞍山等地区，长途汽车一坐就是一整天，早上出发晚上才到，每天拖着疲惫的身体而又满腔热情地推进业务。 后来，华为程控交换机逐渐打开国内市场，并取得了一些令业内瞩目的成就。可以说余承东是华为第一代程控交换机的开发人员，见证了华为30年的技术发展。 然而，余承东依旧没有陶醉在初战告捷的欣喜中，而是放眼通信业更广阔的领域。 进军无线通讯业务 攻占国内与欧洲市场，成为全球第一 1996年，余承东主动向任正非请缨：进军无线通讯业务。 上世纪90年代的2G无线通讯时代，主流国际标准GSM已制定完毕。爱立信、诺基亚、西门子、摩托罗拉等欧美主要运营商主导制定并拥有全部专利，而华为的GSM专利数量为零。 任正非同意了余承东的请求，华为公司无线业务部成立之后，余承东带领他的团队，开始了从零起步的创造。 通过数年奋斗，余承东和他的团队终于在1997年推出了华为的主力GSM产品，由此进入国内市场。在GSM产品研发上，余承东可以说是华为领军人物。 1998年，华为参与制定3G国际标准，成为标准制定组织成员和主要贡献者之一。华为获得了5%以上的专利，产品开始大规模突破主流市场，在国际上打开了局面。到2006年取得了50亿美元的销售收入，市场份额排名第三。 虽说华为取得不菲的成就，但与通讯行业巨头仍有巨大的鸿沟。欧洲更是GSM、3G技术发源地，当时有阿尔卡特、爱立信、西门子、诺基亚4家电信设备巨头虎踞龙盘。 当时有人说：“华为进欧洲，就像山本五十六攻击珍珠港一样，必将自取灭亡。” 但余承东从不认输，从这样的境地中硬找出一个突破口，他认为唯有创新和质量超过它们，公司才有机会叩开欧洲市场的大门。 当时的基站，比冰箱体积还大，有的电梯塞不下，都要动用直升机来安装，极大地增加了成本。 哪里有痛点，就有解决的方向。有困难，就搞定。据余承东同事所言，“搞定、干掉”是余承东最爱说的一句话。 余承东想到了分布式基站的解决方案，基站室内部分做成分体式空调一样，体积只有DVD一般大小，然后把大部分的功能抛到室外去。 也正是这一发明，让华为抓住了缝隙市场，并在欧洲撕开了一道口子。到了2007年，华为在行业内获得了不错的位置，靠分布式基站陆续斩获大单。 华为的下一个目标是电信老大爱立信。在当时的华为看来，爱立信是没有任何软肋的，一家拥有130年历史的百年老店，从技术到管理无懈可击，是没办法超越的。 但余承东对技术有一种莫名的狂热，他想用与爱立信完全不一致的架构，去做革命性的产品升级换代，要把GSM、UMT、SLT做在一块板上。 这条路之前没有人走过，技术上的风险极大，当时几乎所有人都在质疑余承东的决定，他权衡再三，最后下决心拍板：“必须做！不做就永远超不过爱立信。” 如此大规模的投入，一旦达不到市场预期，可能几年都翻不了身，他决心背水一战。 2008年，华为第四代基站研发成功，一问世便震惊业界：技术上的优势非常明显。当时的基站要插板，爱立信插12块板，华为只需插3块。这次技术突破，一举奠定了华为无线的优势地位。 《心胜》里有一句话与余承东的做事风格高度契合：看得到的对手一定可以干掉，字典里有第二就未战先输了。 用余承东自己的话说就是，我的字典里没有第二，我做任何事情都要是第一，而且是全球第一。我们常说，求其上，得其中，求其中，得其下。要定位做第一，才有“肉”吃。凡是未定位做第一的企业，已经未战先输。 这也正如余承东在无线提出的口号，“眼界决定境界，定位决定地位”，做领导的要有“王者之气”，带出来的团队要是“王者之师”。 同年，任正非把余承东调任到欧洲，作为欧洲地区部的总裁。当时华为在欧洲进入的主要是一些小国家的小运营商，都在缝隙市场上生存。任正非的目的很明确，就是要让余承东把华为带入欧洲大国主流市场。 针对华为在欧洲当时的情况，余承东提出“压强原则”：选定最强的国家、最好的价值客户“5大国TOP3”运营商，进行战略性投入，强攻这15家重点 。 这些运营商都是全球或欧洲最有影响力的客户，三年之后，15个大客户中成功攻破了12个，华为风卷残云般地横扫整个欧洲市场。 2010年之前，华为无线花了多年时间，在西欧市场取得了9%的份额。两年后，华为的市场份额飙升至33%，高居欧洲第一。 无线通讯发展到4G时代，华为成为了LTE标准组织的主要成员，共同主导制定国际标准，实现专利交叉许可，占全球LTE专利的15%。如今，凭借技术的领先和市场的拓展，华为的销售额已经超越国际通讯业的巨头爱立信，成为全球第一。 从初入华为一名基层技术工程师，到欧洲片区总裁，余承东用了15年，终于迎来了施展自己抱负的机会。 作为技术人员出身的余承东深知，你不可能立马就把自己的想法去实现，在此过程中还会遇到很多艰难险阻，但“板凳要坐十年冷”，这样才能获得巨大的回报。 “功劳簿”够厚了，可他还是没有躺下来享用，反而离开通讯业务来到消费者业务。 转战消费者业务 “余大嘴”变“余诚实”，问鼎国产手机排行榜 2010年底，在任正非的征召下，在欧洲工作了3年多的余承东回到国内，开始担任华为战略与Marketing体系总裁。但没过多久，余承东的职位再度发生变化，2011年初，余承东正式接手华为终端公司和消费者业务。 这一年余承东已经42岁。 要知道通讯业务已然是当时华为营收的主要贡献者。而消费者业务，据余承东自己回忆：那时候华为终端还很弱小也不赚钱，没有人看得起我们，来自内外的各种不断的批评与挑战，内心有近乎绝望的压力、痛苦与坚持。 因为当时的中国的手机市场，运营商牢牢把控着渠道，国产手机厂商只能沦为运营商的手机代工厂，生产大量品牌弱、利润低的低端贴牌产品，华为亦是如此角色。 更为关键的是，当时的国内手机市场正处于手机产品从功能机向智能机，手机渠道从线下向线上转移的特殊时刻，一场巨变正在降临。 意识到深刻变化的任正非，急需一位能够带领手机团队实现业务转型的领头人，有技术研发经验，又有打开在空白市场打胜仗经验的余承东成为合适人选。 “这么多年，在华为人的心中只有第一，没有第二。在我手里，华为终端要么做没了，要么做上去，没有第三条路！”余承东就任时，抛下狠话。 余承东接手华为手机业务后，逐渐放弃利润极低的超低端功能机，开始研发自有品牌的中高端智能机。 然而，手机产品从低端到中高端领域的转型起初并不顺利，华为先后推出的P1、D1和W1，在中高端市场上的表现都以失败告终。 为了实现华为手机向中高端的品牌聚焦和利润目标，他决然砍掉白牌手机(贴运营商品牌)及非智能手机的出货量，其数量高达3000万台，导致营收如雪崩般下跌。 此举在华为内部激起很大争议，由于内部的派系政治，各怀心思所导向的效率低下，余承东所做出的每一个重要决策，都要在集团内部反复博弈。每隔半年，“余承东调岗”的传言都会出现一次，“余承东被任正非敲打”的文章时而在网络上流传。 余承东似乎不厌其烦，一次下岗呼声总会对应一遍华为手机的精品战略：“除非是把我撤掉了，不然我就一定会坚持下去”。 “让余承东下课”的官司最终闹到了任正非那里，还是这位华为的创始人一锤定音：“不支持余承东的工作就是不支持我”。任正非似乎也知道，能够拯救华为终端的只有偏执狂。 这次“倒余运动”的最终结果就是余承东对华为终端进行了大规模的人事调整，还调整了手机产品线总裁、家庭产品线总裁和首席营销官。 为了堵住其他人的言论，余承东先发制人，在媒体面前喊出了“华为手机三年之内成为世界领先手机终端产商”，“销售目标会一年翻三倍”等一系列让人吃惊的目标。这既是对任正非支持自己的回应，也是为了获得媒体舆论巩固自己地位的兵行险招。 同时，余承东还在此时提出了自己对于终端的六项规划。这个规划也就是余承东“余大嘴”绰号的由来。 2012年年底，华为年终奖总额达到125亿元，同比增长了38%，余承东年终奖为零，只收到了任正非给他的一架歼-15战斗机模型，意喻从零起飞。 此时，国内市场你追我赶，厮杀越发惨烈。“雷布斯”雷军带着小米风口起舞，宿敌黄章蹲在地上打磨MX系列，罗永浩扛着“锤子”入场，“红衣教主”周鸿祎发誓要用360把小米碾成渣渣。“中华酷联”这一队也很热闹，中兴骑着红牛机，酷派揣着大神机，联想则拉着收来的摩托罗拉要分一杯羹。 “当时大家心里都明白，再搞不好，老余铁定下台。” 余承东倾注全部资源孤注一掷，压在一款产品上：华为P6。 这款产品投入研发人员近千人，Dream lab实验室、2012实验室全力以赴，工程师数月驻扎在供应商工厂里，全面把控工艺和质量。比如P6的金属电池盖，为了保证优良率，华为供应商整整试制了100万片，最终才敢量产。 不仅如此，余承东还将三星中国区品牌部的老大杨柘挖到了华为。在杨柘的主导下，华为手机开始改变了昔日纯粹钢铁直男的形象，广告语升级成“美是一种态度”、“爵士人生”、“似水流年”这种更加文艺小资气息的调性，这大大改善了华为手机在消费者眼中的形象。 P6定价2688元，突破中端价位，最终销量达到400万台，而此前华为手机最佳成绩是100万台，P6大获成功。 华为P6的推出，才算一只脚迈进了中高端阵营的门槛。手握胜果的余承东在此时成立了“荣耀”这个新系列。 除了中国市场，华为手机在欧洲、中东、拉美等市场也获得迅猛增长，2013年市场份额已迅速攀升至全球第三，向行业巨头三星、苹果发起了强劲的挑战。 2014年9月，主打“大屏、长续航、高性能、安全”的mate 7推向市场后，大获成功，半年时间，Mate 7的累计发货超过400万台，华为手机自此在中高端阵营站稳脚跟。
进军无线通讯业务
攻占国内与欧洲市场，成为全球第一
