“2018年，我组织了两场私董会，会议非常刺激。大家把我们从头批到尾，选品猪蹄是错的、渠道是错的、供应链是错的，连公司选址都是错的……除了保留王小卤这个名字之外，一切都重新开始了。”

 

王小卤如何找到虎皮凤爪这个品类，并成为国内快消品的一个增长奇迹？

 

“零食不是刚需，购买的便捷程度决定了它的市场容量。如果买一个王小卤凤爪，还得在网上下单等好几天，消费的频次就会下降。如果你在买水的时候顺便看到凤爪，才有机会卖得更多。”

 

网红品牌如何从线上走到线下？为什么行业里很多经销商都说，王小卤带来了一次特别神奇的转型？

 

经济下行，快消零食如何做成一门好生意？在很多网红产品爆红又销声匿迹之时，为何王小卤品牌能始终占据用户心智，连续三年实现全国虎皮凤爪销售额第一。

 

王小卤创始人兼CEO王雄老师做客混沌，讲述如何定义零食赛道的“一”，寻找品类新机会。王雄说，希望为大家提供一种创业视角，或者以王小卤为案例大家提供一种创业思考的维度。

 

以下为课程笔记：

什么是王小卤的“一”

 

创业犹如一场梦

 

2016年，从我想到王小卤这个名字开始，就隐约觉得它可能会是一个品牌。我当时的状态不是特别好，觉得自己30多岁也没发展得很好，好像参与了很多大事，但其实都不是自己完整操盘、亲力亲为的，找不到成就感。

 

2016年，王小卤品牌注册成功了。我构思的第一个卤味品类是猪蹄，当时北京也有很多人在做烤猪蹄连锁店。一开始我们采用中央厨房+预包装+公众号卖货的售卖方式，1小时卖了1万只猪蹄。我突然意识到，互联网流量可以让消费品在一天之内卖出超多家门店的数量级。

 

但从那时起，我就进入了一个漫长的、痛苦的探索期。卖爆猪蹄之后，我们一直沿着这条路走，没开天猫，也没做更多渠道。2016年底，公众号流量开始快速下滑，我们的生意非常难做。

 

我玩命地见投资人，投资人说了一点，如果我们的线下店的单店模型做得好，就给我投资。于是，我们开了一家80平米的卤味店。线下店全是细节，陈列、灯光、餐具、服务员之间的关系，都要仔细处理。2016年到2018年年中，我们基本都处于赔钱状态。

 

2018年中，我组织了两场私董会，会议非常刺激。大家把我们从头批到尾，选品猪蹄是错的、渠道是错的、供应链是错的，连公司选址都是错的……但开完私董会，我非常开心，就像被打通了任督二脉。因为我知道，只要准确地知道这件事情的问题在哪儿，一个一个去解决，事情一定会有改变。除了保留王小卤这个名字之外，一切都重新开始了。

 

2019年后，我们所有事情都做对了：找到虎皮凤爪这个品类，效率非常高；赶上直播红利，天猫店2019年4月开启，第一个月就突破了100万；开始站内投放、发展、找达人，公司真正地进入了快车道。现在，我们重新定义了虎皮凤爪这个品类，并依靠这个品类成为国内快消品的一个增长奇迹。

 

2020年6月，我着手搭建公司线下销售体系。到去年年底，我们都是增长最快的线下食品类目公司，不是之一。行业里边很多经销商都说这是一次特别神奇的转型。

 

直到2022年6月份，受疫情和经济形势影响，凤爪原料上涨50%，我们决定招募研发团队、投建工厂。如果要成为几十年后仍然存在的一家公司，必须有自己的工厂，才能在大单品上持续优化效率，不断给用户提供更安全放心的产品。

 

第一阶段反思：为什么猪蹄做不好？

 

第一，食用体验差。整只猪蹄切对半，真空塑封，特别不方便在办公室等场合食用。

 

第二，产品复购率低。因为食用场景非常受限，很多人也就不会频繁地购买。

 

第三，物流成本高。我估计是全中国唯一一个用顺丰发货卖猪蹄的人，整个物流成本非常高。

 

我想，什么是好的产品？就算有一群死忠粉丝，但一年只能卖100万的产品是好产品吗？比如某一种水果，一小部分人特别喜欢，频繁复购，但绝大多数人都不买。我认为它可能是一门生意，但很难做成真正的事业。

 

后来，我们公司形成了一个对好产品的定义：好产品必须做到大规模样本的复购，尤其在快消这个领域。

 

第二阶段反思：怎么找到凤爪这个品类？

 

 

开完私董会后，我理解了数据的力量。我当时的选择是不做鲜卤猪蹄，做卤味零食。通过观察天猫生意参谋数据，我发现卤味零食前十的搜索关键词里，有两个跟凤爪有关，分别是“凤爪”和“去骨凤爪”。彼时的卤味赛道，鸭类已经跑出百亿巨头，但鸡肉零食、凤爪赛道无头部品牌。我想，如果凤爪的搜索量这么大，再去叠加社交媒体的力量，发展也会不错。

 

我们当时回到了真正的用户视角，一边在市场验证，一边通过卖猪蹄时建立的私域群去验证。当时最让我惊喜的是什么？是用户说，虎皮凤爪比原来的猪蹄好吃10倍。我们调研发现100个人复购率达到99%。

 

第三阶段反思：为什么要聚焦凤爪品类？

 

 

内部思考：10万肉脯库存的故事

 

聚焦凤爪背后还有一个残酷的故事。我们当时找的主播没看上凤爪，反而对肉脯感觉不错，让我们备10万元的货。

 

我印象中，最后产品就卖了7000元，9万多的库存消耗了两三个月。我去问私域用户，反馈也很一般，并且表示不会复购。所以我们决定砍掉肉脯，也是从那时起，我们上品有了机制。如果内部私域评估没有超过70分，王小卤就不能上任何新产品。

 

外部启发：10亿大单品的成功案例

 

很多大的快消费品公司，之所以能从第一曲线穿越到第二曲线，都是因为孵化了两个及以上的10亿单品。比如可口可乐、农夫山泉、洽洽、卫龙、旺旺等。洽洽一个瓜子能卖三四十亿。

 

那中国一年到底吃了多少凤爪？这个数据非常惊人，大概是200亿只。我觉得这是一个很大的品类。内心有了这样的图景之后，做事就非常笃定了。2019年我定了一个规矩，王小卤不能推别的产品，坚决就聚焦虎皮凤爪，一定要把虎皮凤爪这样一个零食给它击穿。

 

小结：聚焦虎皮凤爪，坚决转换赛道

 

品类思考：如何寻找品类机会？

 

你做的东西可能根本不算一个品类。《品类战略》中说，脑子里边最深层的一个可以指引你做决策的东西，才叫品类。

 

如果你只说想买一双鞋，大概率买不到，你要的是拖鞋？棉鞋？皮鞋？但如果你说要买双篮球鞋或运动鞋，大概率还是能买回来的。

 

品类是用户的最后一级选择，能买得回来的才叫品类。在我们看来，卤味不是品类，我们还要在卤味里边再深挖一层，鸡爪、猪蹄、肉脯，才是品类。

 

品类价值模型：最值得做的品类是什么？

 

品类就是你的命，选择了怎样的品类，就意味着你会走一条怎样的道路，是平坦还是崎岖。选择了品类，你和你的组织还要具有和品类匹配的能力。比如饮料，价值链可能更好、更成熟，不否认它是一个好品类。但你是否有能力去接住这个竞争更激烈的品类？

 

 

我们认为好的品类应该有三个特点：获客成本低，复购率高，毛利适中和略好。

 

获客成本低：把鸡爪、猪蹄、鸡胗、鸭脖、肉脯，放到用户池子里去，哪个品类被选择的机率最高？放到一个更广谱的样本里边，你会发现大家觉得凤爪好像不太上大雅之堂，但其实每个人都在吃，甚至广东人每天都在吃，它非常容易被选择。至此，我开始思考，好品类要拿数据来说话。做产品也一定不能想的全是自己，一定要想用户、想市场。

 

那我们就不鼓励创新了吗？不是。我当时提炼了一个逻辑，好的品类是在被验证过的品类里边做微创新。比如，凤爪卖的很好，但好多人吃鸡爪嫌硬。那能不能做一款粤菜里边的虎皮凤爪，先炸再卤？我们的虎皮凤爪老少皆宜，它其实是在一个被验证的品类里边做的微创新。再比如元气森林，很多消费品公司做水是被验证过，但是元气森林就做零糖，做了一个非常有价值的微创新，击穿了用户对于喝饮料怕胖的价值诉求。

 

复购率高：我认为复购率是消费品的命脉。我去走市场，一个经销商跟我聊，他说你知道王小卤为什么在货架上一直在增长吗，是因为顾客愿意复购。我觉得特别被鼓舞。我们现在的所有新品，都需要被监测复购率。

 

按照宝洁逻辑来讲，复购还有一个关键，就是渠道的铺市率。如果你能在更多渠道被别人看到，复购的概率是更大的。但是我认为最关键的还是产品，如果可以用另外一个指标去替代复购率，我认为是NPS指数，即用户的推荐率。

 

我们在创业的时候，可以去定义一下，自己做了这么多产品，有没有认真摸一下它的底层生意模型数据呢？可能它根本不是一个好品类。比如我们认为肉脯不是好品类，肉脯价格战打得非常低，做不了毛利，也很难实现差异化，而且复购没那么高，获客成本还挺高。

 

品类的背后是对人基本需求的底层理解

 

一个同行跟我沟通，好的零食是什么样的？一定是操作上有一点正念感的。吃小龙虾是需要全神贯注地剥开，它的肉不多，你还得认认真真挑出来。我自己喜欢吃瓜子，但如果直接吃瓜子仁，就会觉得快乐瞬间减半。

 

我们在去骨凤爪上做得不是特别好，因为我有一点执念，觉得凤爪就得操作一下。操作的正念感，能带来一些快乐。零食本质上没有什么功能的意义，它的核心就是让人快乐。

 

 

 

我们现在也在做更多的口味尝试，类似于麻辣、甜辣，让更多人觉得很爽的一些口味的研究。中国卤味的门派有川卤、潮汕卤、北方的酱卤，我们是不是可以做这种限定款，这些都有机会提高它的复购。

 

凤爪避开了鸭类的巨头。大家都很看重鸭脖，仅一个鸭脖就有三家上市公司。但是我认为，凤爪还是有很大需求的，尤其是预包装化凤爪。大量凤爪其实是被餐饮渠道消耗掉的，不是在预包装的凤爪里边消耗掉的。预包装的好处是便捷，它带来了更多的食用场景，所以我们的复购率更高。

 

什么是一：王小卤给用户提供的独特价值是什么？

 

我认为是以味入道，这是李善友教授在混沌学园上帮我提炼的。我想把这四个字裱好放在办公室里。它有很多意蕴，但最终缩减下来的那个价值，就是味道。 

 

第一，对我来说，我给用户提供的是食品，但最终解决的是精神需求，是为了给国民带来幸福感和愉悦感，所以我认为这是以味入道。

 

第二，我从小就爱研究吃。做美食创业也是入我的道，我喜欢做这件事情，它也是一种自我的体验和提升。

 

最终我们想成为一个有趣的品牌，为国民传递快乐。人生中还有什么比快乐更了不起的东西吗？零食公司没有什么特别了不起的，但如果它能带来快乐，就超有价值感。

 

 

 

击穿什么？

 

一家消费品公司有三个战场，产品、品牌、渠道。我们内部开战略会，一直在讲，要成为专家品牌。

 

产品专家：我们应该是市面上虎皮凤爪口味最齐全的，也对这件事儿研究最多、花了最多精力的公司。好多人都来抄我们，但去年凤爪原料一涨，很多竞争对手就撤了，它没有成为专家的信念。

 

品牌专家：在品牌上，凤爪应该投什么样的渠道？我们又回到用户这个原点，发现百分之七八十的用户都是在追剧的时候吃凤爪。所以我们在去年《梦华录》《重生之门》《去有风的地方》等一堆热剧中进行推广，所有人都记住了王小卤。这就是我们通过用户调研找到的场景之一，找到场景聚焦投入，做一个凤爪品牌专家。

 

渠道专家：我们是铺市率最高的，可能也是在售卖凤爪这个产品方面最专业的一家公司。我经常会问线下的负责人，用户走到货架前，你把虎皮凤爪推荐给他的那个词儿是什么？最高效的广告语是什么？这是一个非常有价值的、需要去提炼的东西。你要成为一个渠道专家、销售专家，让自己成为在卖凤爪这件事情上最专业的那个人。

 

我们要成为一个专家品牌，首先要成为一个产品专家；第二要成为凤爪领域占据用户心智的品牌专家；第三要成为网点数最多、最有销售效率的渠道专家。这就是我们现在对三个战场的定义。

 

如何击穿？

 

还是要趴在数据上管理公司。我们把产品、品牌、渠道这三个东西的指标提炼了出来。如果这三个指标不出问题或者持续攀升，这个公司理论上一定没有问题。

 

 

1、好产品，提高复购率。

 

我们在产品上下了很多的功夫。比如用更大的凤爪；比如给鸡爪人工去指甲，它的成本很贵，仅去指甲这个动作毛利至少少了百分之二。但当时我们所有的用户都在评论，东西好吃，要是去了指甲就更好了。

 

当时对我来说这是个挺难的决策。工人都不愿意干，觉得很麻烦。我们现在还在围绕这件事情做研究，怎么用机器去解决这个问题，它不是一个特别标准化形态的东西。

 

工艺也做了一些创新。原来就是纯卤，现在的逻辑是先炸后卤，最后用一种像冷卤的方式，只做一次加热，口感更接近现卤。好多肉类的包装零食为什么不好吃，因为它加热了两次。家里做熟一个东西，再拿高压锅热到120度，再加热一次，一定不好吃。

 

我们还在不断地摸数据。好吃这个事儿是要去做拆分的，这样才能在研发层面得到更细致的数据，才可能做数据迭代的可能性。我们把口味、口感、入味这些东西做了一些指标，让用户去完成，当然也会给用户一些奖励。

 

 

 

 

2、强品牌，提升心智渗透率

 

投品牌这件事情是最魔幻的，10个创始人可能9个都不愿意投。我在想这件事情的时候，还是回到了更大快消品公司的角度去思考，比如宝洁、欧莱雅这些公司，它们到底在研究什么，后来发现它们都在研究心智渗透率，就是你在用户心目中的地位。

 

我们做了20个城市的调研，发现虎皮凤爪的渗透率只有百分之六到七，去年我们做了一些大剧投放、渠道铺设、线下活动、抖音种草等活动，品牌渗透率接近15%，但仍不是一个好的数据。如果占据品类，数据可能到40%到50%以上，买瓜子你脑子里边回答的一定是洽洽，买辣条一定是卫龙，我们离这样一个品牌渗透率还差得蛮远的。差得远，那发展空间就很大。

 

 

 

我们每年都会做品牌调研，做完大概就知道自己爬到山的哪个部位了，是1/4山还是1/3，我们还得继续努力。很多人不愿意投品牌，就是因为不知道自己在哪个位置。

 

伴随着品牌的成长，你会发现你做的那些长期主义的事情，真的有用。只有坚持做才能打败时间，才有机会穿越周期。

 

3、深渠道，提升渠道分销率

 

渠道分销率最后可以量化为有效的网点数。我们在很多一二线城市的卖场都卖得不错，但是在三线以下城市还有很大的深耕空间。一般来说，大的零食品牌大概有至少六七十万个网点数，我们现在的有效网点数差不多才十万。从这个视角上来说，我们的渠道分销率是远远不够的。

 

 

我经常被问到，卤主，我觉得你这几年变化特别大。你是如何成长的？有一天，我也认认真真地想了一下这个话题。

 

我是怎么成长的？大概总结了几条，包括和厉害的人交朋友、冥想、看书、运动，很多人都有这些习惯，但最重要的是，你得在事上练。

 

 

 

 

看跟你相关的、被时间验证、被金钱验证的书：

 

我特别喜欢《原则》这本书，我觉得人就得开放，足够坦诚，足够透明，且足够有意愿，那你几乎能干成任何事情，这是瑞·达利奥书中提到的。

 

《原则》中还提到了螺旋上升模型，没有任何一件事会是一帆风顺的，人需要螺旋上升。

 

《孙子兵法》和《道德经》对我影响也很深，《孙子兵法》是在讲战略，《道德经》是在讲组织。

 

所以我觉得《孙子兵法》特别适合消费品创业者。第一，它说先胜而后战。有些公司特别喜欢搞行动，今天要干掉谁，明天干掉谁，打又打不赢，天天浪费资源，但没有把公司基本盘做好。第二，它不是在教你奇技淫巧，全是在告诉你，用实力碾压别人，如何能够做到在一件事上以十打一。《孙子兵法》教的是算账逻辑。你创业，时间对不对，地点对不对，人对不对，你的粮草有多少，先把这账算明白。一定要算赢别人，能打得赢。如果打不赢，就调动资源，来以十打一。比如我做凤爪时跟大家说，竞争对手可能暂时打不赢我，因为他们的预算可能只是我的1/10。

 

我也会经常看《定位》，《品类战略》，段永平的《投资问答录》。好书真的很多，但最好看跟自己这事儿相关的书。如果你是个创业者，想要让创业成功，或让你这个品牌有发展，那你应该去围绕这件事情去构建你的体系。

 

也许这个办法不适用所有人，但这几年，我靠它们挺过了很多很艰难的岁月，也解决了公司里很多麻烦的问题。

 

乐观主义：

 

我觉得这一点对创始人要求很高，别人乐观的时候你要悲观，别人都悲观时候你要乐观。你得把住公司的底层。

 

我记得很深刻，去年5月公司气氛非常压抑，但开管理会的时候我说，一定会变好。我起到了一个心理按摩师的作用。我心里有没有彷徨？也有。去年7月对我来说就是至暗时刻，线下销售也不太好，原料价格又这么差，我觉得太难了。

 

但线下为什么销售不好？我一点点摸数据，首先线下销售受到疫情影响。第二，夏天肉类零食销售就会产生波动。第三，我们网点数还不够，现在主要集中在KA渠道。

 

这就是问题，定义了问题，才能够解决问题。所以我们做了两只装的凤爪，做更符合渠道需求的定价，去解决供应链的一些成本问题等等。大概在8月份，数据慢慢又好起来了。

 

长期主义：

 

我喜欢研究长周期的公司，宝洁长什么样，华为为什么这么厉害，贝索斯为什么厉害，为什么巴菲特厉害？

 

我特别认可巴菲特复利的理论，每年赚10%，你就能成为世界首富，第一，你要活得长，第二，你每年拿到那10%。当你体量越来越大的时候，每天能稳得住，事儿就对了。所以我在公司经常说，要管理因果，不要管理结果。

 

本质思考：

 

在公司他们经常笑我，说我有一个口头禅叫这不本质。我经常问，这件事儿本不本质？

 

我一直在追问，我们这家公司的发展到底靠的是什么？结论就是好产品，没有好产品公司起不来，没有复购公司起不来。

 

所以我要比正常消费品公司更压倒性地投入研发，我甚至还想未来等公司研发体系成熟时，介入到上游复合调味料的研发。我觉得这才是非常本质的东西。如果你真的跟时间做朋友，就会发现，最后你不是一家快消品公司，是一家有壁垒的，有时间价值的消费品公司。

 

尊重商业常识：

 

好的快消品公司长什么样？穿越时间周期的消费品公司长什么样？我后来发现，它们的毛利率是合理的，产品是好的，团队是优秀的，大单品公司都有工厂，有品牌的公司往往活得更长。有人说，你是在照本宣科吗？但这些就是本质。

 

我自己的感受是，创始人通常对运营数据还比较熟。但是对组织数据，品牌的数据以及对财务数据，我觉得相对来说不太敏感。

 

我希望公司所有的东西都能量化。公司毛利率，管理费用率，资产负债率，现金的流转、增长等等所有的东西都是被数据管理的。

 

我特别不喜欢赌，我觉得干一家消费品公司，创始人千万不要太有赌性。你要干那些特别稳的事情，那些大概率一定能拿到结果的事情，其实就是尊重常识。

 

成长飞轮：

 

感谢这个时代，没有交这么多朋友，没有在这个时代做消费品，没有认识这么多有意思的人，没有在这个阶段刚好愿意去看那些书，就不会有现在的我。

 

最重要的就是你一定要足够开放，你要真正地让别人指出你的缺点，内心要非常清楚你的缺点可以被迭代的地方，这些事情是我非常认可和尊重的。