必读丨为什么扎克伯格和马云都从内部培养管理

扎克伯格说，他做过最明智的一件事就是给予员工大量的机会，在Facebook，12个直接向他汇报的事业部中，除一人外，其他人刚进入公司时，都不是管理层。

无独有偶，从2010年开始，阿里巴巴一直在管理团队内部运行“合伙人”制度,每一年都要选拔新合伙人加入。马云曾在一封内部信中指出，合伙人制度是阿里的内在动力机制。足以见得，扎克伯格和马云都非常重视内部人才的培养。

相较于很多创业公司，在拥有足够资金后，为解决业务发展瓶颈，花大价钱从大企业挖来高管，但却不得不面临这些“空降高管”进入创业公司后的“水土不服”，例如，不到一年就离职的风险。

显然，频繁的高管流动，对于一家企业来说并不是一个积极的信号，毕竟撤换高管也意味着其搭建起来的部门团队，也随之撤换。这可能引发企业发展战略的更迭，内部凝聚力的降低，甚至股价的波动等一系列问题。

让“空降高管”融入一家公司是一件不容易的侍事情，而马云和扎克伯格都更倾向于内部选拔的用人制度，不仅因为内部选拔是一种企业文化的显著表现形式，更是因为内部选拔是体现企业竞争优势的重要源泉。

从内部培养的管理层，由于历史原因，其个人价值观与企业价值观必然更加相近，因而在企业战略层面，高管更可能和创始人有更多的共识和一致的目标，从而避免由于高管的决策超出创始人的预期而产生分歧，导致双方的想法都不能很好地落实，最终阻碍企业的发展。

而且对于创始人而言，从内部培养的管理层知根知底，他们更愿意给予其全面的支持和信任，这从某种意义上促进了高管发挥其个人创造力。

有数据统计，很多“空降高管”到企业任职不到一年，就面临主动或被动的离职，对于外来高管，融入一个企业的文化需要很长的时间，也是一件有难度的事情。

而和企业一起成长起来的高管则更加容易认同企业文化，并对企业的文化有百分之百的忠诚。比起薪资和股权激励，强烈的归属感和主人翁意识更可能是促使高级管理人克服重重困难，坚持下来的理由。

高管的稳定任期，对于保持企业发展战略的一致性和连贯性，推动企业循序渐进有着不可估量的作用。

一些从企业基层一步一个脚印地走上来的管理者，对于企业的产品、经营机制、人脉都非常熟悉，因而在做决策的时候，想法也就会更加切合实际。

一个新的决策开始执行时，还要触及更多的现实问题，高管必须能够轻车熟路地调动企业内部的资源，和重要人物建立关系并取得支持，显然，从内部培养的管理层在这方面具有更多优势。

很多“空降高管”之所以离职，主要是因为他们虽然有职位上的权利、却没有调配内部资源的能力。有些“空降高管”的决策是基于其之前的公司组织架构而提出的，往往想法非常好，却不能与现任公司的执行能力相匹配，加之高管缺乏个人IP价值，影响力微弱，也就难怪会有权无实。

在一些空降高管较多的企业中，人际关系往往更加复杂，存在不同背景的小集团，搞“公司政治”，而管理层由企业内部培养的企业则相对更简单。

从组织文化角度来说，维护企业文化的纯洁，有利于保持企业的凝聚力，从而减少因企业核心价值观受到冲击而造成的企业经营上动荡的风险。

在中国的互联网公司中，就有一个典型案例。陈天桥创办的盛大网络曾在公司上市前夕大量引入外来高管，包括唐骏这样的明星经理人，因而引发了新旧团队之间的激烈冲突，这一问题在盛大内部一直没有得到很好的解决，为盛大日后的瓶颈埋下了伏笔。

据悉，依靠猎头公司帮忙招聘一个高管价格不菲，要想这些“空降高管”更容易融入企业，企业需要在文化融合方面付出更高的时间成本和价值成本，然而“空降高管”频繁地变动率又给企业带来了更多无形的风险。

与其如此，企业不如花费更小的成本，建立自己的内部人才选拔机制，既能够发掘提升企业雇员的能力，培养出认同企业价值观、对企业忠诚度高的管理层，又能够激励员工的个人发展，激发其工作热情，提高企业的人才黏性。

当然，内部选拔容易带来员工同质性高的后果，造成企业缺乏新鲜血液，进而可能会影响企业的创造力。

这些消极影响完全可以通过其他途径来消减，如：阿里巴巴通过高管大轮岗，一些高管在某些位置上已任职多年，公司内部也难免形成了一些小圈子，马云如今正是要打破这些藩篱，使得全集团都认识到整体一盘棋的格局，给很多职位带来新鲜血液。

同样崇尚内部提升的宝洁公司，就是通过引入外部积极因素，如外部市场调研，与研究机构、供应商、分销商的配合等来积极化解内部选拔制带来的某些不利。

对于一个企业而言，人才就是其竞争优势的重要源泉。企业如果能够为员工提供大量机会，通过完善的员工培训体系，明确有层次的职业设计，透明的内部提升制度，来发掘员工潜力，施展其才能，帮助实现其个人价值的提升，才能够吸引和留住人才，最大地发挥人才的价值，在销售、投资、资产及股权上获得更高的回报。