“持续改进”是质量体系持续有效运行，达到顾客满意的基础。持续改进工作的好坏，直接影响到企业管理水平、效率和效益的提高。从当前企业质量管理体系运行的实际状况看，相当多数的获证企业没有完全解决好这一问题。对于很多获证企业而言，如何实施持续改进，提高质量管理体系的有效性，既是质量管理体系建立和运行的一个难点，同时也是一个迫切需要解决好的现实问题。
企业持续改进的整体效果不佳，与企业自身的认识和管理水平有直接关系，但有关认证服务提供过程对持续改进也具有不容忽视的影响。由于认证活动本身的局限性，审核中所开出的不合格项，从符合性角度考虑得多，而对效率、成本、有效性方面的改进一则难以到位，往往难以体现改进的方向性。认证机构和接受认证服务的企业为满足“认证的要求”而采取的一些纠正措施或预防措施，在很多情况下停留在“头疼医头，脚疼医脚”，以及如何应付“过关”的层次上。加之有些审核员对体系中经常存在的一些通病，如内审或管理评审走形式，数据分析、纠正或预防措施的实施有效性差等问题，往往采取容忍的态度，应出具书面不符合而未出具，应提出的问题不提出，甚至有的审核组在审核中采取“大事化小，小事化小”的态度，将系统、普遍存在的问题仅以偶然问题的方式提出，影响了一些企业持续改进工作思路的形式与持续改进工作的开展，同时也影响了获证企业对体系所存在问题的正确判断。
现就有关问题谈一点看法，供有关方面参考。
一、效率和效益是企业竞争致胜的前提。
如果大部分企业通过认证后效率和效益没有提高，奢谈企业的质量管理体系如何满足“认证的要求”是毫无意义的。管理活动必须带给企业有用的价值，质量认证当然也不能例外。ISO9001标准站在企业外部顾客的角度，没有涉及体系运行的效率和效益问题。在认证过程中，认证机构关注的主要是符合性、适宜性和有效性，效率和效益问题不是其关注重点。如果多数企业通过认证后，质量管理体系运行的符合性、适宜性、有效性好，但效率和效益没有相应的提高，这样的认证有多大价值？效率直接影响体系运行、企业运作的成本和企业最终的效益。通过质量管理体系的运行降低成本、提高效率和效益的作用，通过持续改进质量管理体系业绩，促进企业提高效率和效益，使持续改进成为企业提高整体效率和效益的一个动力源。
二、质量管理体系改进要以量化为基础。
定量的目标和指标有利于测量分析和改进工作的开展。在具体实施时，目标和指标的制订与考核应该有固定的统计分析方法。
以目标为导向实施改进，可以如下几个方面开考虑：一是科学地设定量化指标，使整个目标优化；二是根据实践的需要及时调整不合理的指标（如果不合理的指标得不到及时的调整，这些不合理的指标就会影响体系的有效性）；三是尽量剔除已经过时的，轻而易举就可以达到，或不能量化的目标，使目标真正起到激励作用。
在具体设定目标时，要从质量、效率、成本和效益等四个方面去考虑，各类目标经过综合平衡以后，可以形成一个统一的目标系统。要特别注意解决好管理系统的多个过程的目标设定问题。这些过程的目标往往承上启下，是多方面以及系统目标平衡的基础。
以目标为导向向实施改进，也是目标不断优化的过程。对于任何一个具体目标而言，体系通过一段时间的运行，实现目标的能力达到了一定的水平，并在某个水平稳定一段时间之后，就可以考虑设定新的目标继续实施改进。以目标为导向实施改进，是一个易操作、可实现的持续改进的思路与方法，应多加关注。
三、持续改进要关注文件的改进问题。
质量管理体系文件的通病是过于“标准化”，难以反映企业和产品的特点。这种形式和僵化的质量管理体系文件，不但不能增强企业质量管理的活力和有效性，反而禁锢了人们的思想，限制了企业在质量管理过程中进一步探索和实践的空间。
对于一个追求卓越的企业而言，一套适宜的质量管理体系文件，不但能够符合标准的要求，更应当满足自身质量管理的需要。企业要用文件反映企业质量管理体系建立的组成部分，质量管理体系建立的过程就是企业改进管理的过程。我们要解决的问题是：文件适用并满足质量管理的需要，而并非单纯满足“认证的需要”。
四、通过高层管理活动营造企业的改进文化。
管理评审是高层参与改进、营造企业改进文化的重要活动，对企业持续改进工作的开展具有很强的示范作用。但我们在实际工作中看到，许多企业不能有效地开展管理评审，管理评审的输出很少涉及实际的体系改进方向和相应的措施，因而实质上失去了管理评审的意义，影响了企业整体持续改进工作的开展。在开展持续改进的过程中，能否看到自己工作中的改进机会，是每一个管理者、每一个员工是否胜任本岗位、是否可以胜任更重要岗位的重要标志。最高管理者要通过管理评审在企业内部形成一种改进文化，激励不断发现工作改进机会的管理者和员工；而对于安于现状、在持续改进方面无所作为的管理者和员工，则要采取措施、给予压力，促使他们成为持续改进的参与者和探索者。
在推行持续改进的具体过程中，要把发现改进机会和工作存在缺陷区分开。一些企业的文化导向使人们认为，一些部门或个人能够发现改进的机会，是因为自身工作存在缺陷；而那些没有发现改进机会部门的部门或个人，却成了“工作无差错”。这是一种错位的改进导向和文化，应在实践中予以关注和解决。
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