问题：当前很多私营企业老板只注重用人而没有人才培养意识，我怎么才能树立老板的人才培养观念?（提问者：赢销学仁）
解答：确实听到有很多人说私企老板没有人才培养意识，这个问题的来源，我个人认为有主客观两个方面。主观上来讲，私企老板的注意力主要是在当前业务上，认为实际业务是最好的培养方式，其他事情还顾不上。
客观上来讲，中国市场变化快，机会多，人员变动频繁，而人才培养短期看不到结果，投入未必有收益；同时，许多私企在人才管理上有许多问题尚未系统化和结构化，比如说，根据企业的发展状况，到底要什么样的人才，要多少人，这些人的能力要求是什么，与能力要求相对应的培训内容和手段是什么。这些基础性工作可能尚未有一个明确的描述，使得私企老板无从下手。往往谈起培养就是送去读工商管理硕士，而与业务关系不大，降低了投资效益，反过来又影响了人才培养观念。
我想要改变这种状况，惟一的办法是要让老板理解人才培养和业务发展的必然联系，而且在内容上和手段上确信是符合目前企业的要求的。
我建议可以采取如下步骤：
一，可以约见老板谈谈业务发展和与之相关联的人才瓶颈，几乎所有的企业都会有人才问题，交谈内容可以具体到人才所缺乏的能力。
二，由企业所需要的能力出发，和业务经理具体界定人才开发的内容和手段。并不是只有培训和学历教育才是培养，我们过去所说的岗位练兵和互帮互学及自学也是比较有效的手段，特别是指定一个职业发展导师或许更能有的放矢地做好培养工作。
三，对培养工作要有计划，有评估，而且要体现在对业务的支持上。
我相信不管是私企老板，还是什么老板，只要能看到对业务有切实有效的帮助，一定会大力支持，而且私企老板会更坚决。
如何建立后备管理队伍？
问题：由于公司的快速发展，对人才的需求不断增加。目前公司为了提升整体管理水平，以适应公司的快速发展，提出建立后备管理队伍，但如何建立？如何考核？（提问者：我就是你啊）
解答：我们经常听到所谓的后备管理队伍和接班人计划，其实把它当作人才管理的战略部分就比较容易理解了。
我们首先要知道的是公司的战略目标是什么，在这样的战略目标下，将会有怎样的组织结构，有哪些战略性的岗位，而对这些岗位上的人才是怎样的要求，所具备的素质是怎样的。搞清楚了这些才能使我们有的放矢地开展工作。要完成这一步，我建议和公司高级管理层一起工作来共同界定这些内容。
其次，要建立一个流程化的选拔和招募办法。通常讲在公司内部选拔比较能够有延续性，比较符合公司文化和价值观。而当公司需要变革，开展新业务的时候，外部招募则是比较好的方法。不管怎么样，一个流程化、结构化的办法能够一定程度上保证质量。
在后备队伍和接班人计划建立后，对他们的考察、使用和管理就是一个很重要的方面。海尔著名的"赛马机制"说的就是人才的使用问题，通过使用来进一步确认人才选拔的准确性，而且通过使用人才来培养人才也是一种非常有效的方法，特别适合快速发展的中国市场。至于考核可根据其所在岗位要求和公司目标来具体制定年度考核指标。要避免的是有些公司认为培养接班人就是在不同的岗位上轮岗，而不给予实职，某种程度上这种做法削弱了培养效果。
当然，人才的培养要辅之以比较完善的培养机制，而且要根据个人的实际情况。我们咨询过的一个五百强企业对如何提高领导力有个完备的计划。首先是对后备队伍进行360度反馈，发现不足，然后有针对性地开展培训课程，过一段时间再回顾。这个过程能够比较有效地提高后备队伍的领导行为能力。
我的看法是后备队伍或是接班人计划是个常态的工作，要每年做，每月回顾和落实到日常的工作中去，这样才能保证公司的事业有坚实的人才保障。
如何跟被辞退的员工说明辞退原因？
如果员工因业绩不理想，公司决定将他辞退，作为行政人员，我该怎么跟他说明，并且不会伤害到员工？如果是因为公司效益不佳，需辞退部分员工，我又该如何说明？怎么稳定其他员工的心态？谢谢！（提问者：wanyi）
解答：在辞退员工的问题上你提出了两种最普遍遇到的情况。
首先，我们来看看第一种情况：由于业绩不好而被辞退。
有三条措施可以帮助你做辞退沟通，叫做以理服人，以法待人，以情动人。
一是寻求直接主管的帮助，因为直接主管最了解员工的业绩，也最有发言权。有可能的话也可以让他/她一起参加。当然预先要准备好过去的业绩记录，使谈话更有说服力。这是以理服人。
二是要寻求法律依据，根据劳动合同的规定给予一定补偿，每服务一年给一个月的薪水补偿。而且可以考虑给予更多。这是以法待人。
三是帮助员工规划职业发展道路，尽可能帮他们找工作，比如说写推荐信。这样能让员工感到浓浓的人情味。
现在我们来看第二种情况：公司效益不佳辞退部分员工。
这种情况下我认为是如何制定一个全面的沟通计划。而这个计划不能等到决定裁员再实施。
在战略层面上公司要定期地与员工沟通公司业绩，开诚布公地讨论公司的处境和可能的走向。不至于到裁员的那一天员工没有心理准备。
在战术层面上要和所裁员的部门经理密切合作制定具体时间表，比如将员工分类处理，有市场竞争力的可以先走，需要公司帮助的可以作为第二批，把最困难的留在最后处理。
在补偿上当然首先要符合法律要求，除此之外向管理层争取更多财政支持。对于早离职的员工可给予适当奖励。
另外，如果有较大量的员工被裁，可能还要取得劳动部门的备案或批准。
裁员总是痛苦的，但做好了或许能够将坏事变成好事。
要因人设岗吗？ 问题：因人设岗和因岗配人的关系是怎样的？是应该因人设岗还是因岗配人呢？（提问者：张小先生）
解答：这个问题很有意思，我们经常听到的管理原则是要因岗设人，而在管理实践中因人设岗现象比比皆是。
从理论上讲，一个组织必须因岗设人，根据岗位的要求来找人，这样才能保证组织的有效性。
而在具体实践中，因人设岗经常发生在组织变革期，由于各种原因而做出的某种妥协和安排。有它的客观性，但整体上对组织可能造成伤害。所以在因人设岗的情况下必须定期回顾该岗位存在的必要性和利弊。
所以总结上述观点，因岗设人仍然是企业管理的重要原则，而因人设岗是某种程度的妥协，是一种短期行为，需要适时更新。
如何做好家族企业中的人力资源管理？
问题：家族企业中，如何对企业中的家族成员行使自己的权利？该如何做好家族企业中的人力资源管理？请专家指点，谢谢！（提问者：浪漫雄鹰）
解答：其实不管是家族企业还是上市的公众公司，他的存在目的是一样的，即提供给股东，社会，客户和员工以价值。
以此为出发点就比较容易来讨论管理问题。作为公司的管理人员，他/她的工作就是要去实现这些价值，而无关乎他/她个人的身份。行使权力的目的是为了帮组企业实现这些价值，如果这一点明确，那么就比较容易执行。如果发生意见不一的情况也比较容易解决。
但我个人认为许多问题在于边界不清，决策也不能带来直接效益。而家族成员与最高管理者有着亲缘关系，这带给他们天然的信任。所以外来人员就必须付出更多，更要敏感于各种利益关系。
