把IATF16949过程方法用透，核心模块落地（五）

一、引子：别让体系和业务“各玩各的”

咱们之前聊过，很多工厂的体系和业务是“两张皮”：体系文件写得挺全，但实际干活根本不按文件来；品质部天天抓体系，生产、研发却按自己的老办法来。之所以出现这种情况，核心是没把IATF16949的“过程方法”用透。

很多体系工程师和品质经理对“过程方法”很困惑：“到底什么是过程方法？怎么用在实际工作中？”其实简单说，过程方法就是“把公司的核心业务拆成一个个可管理的流程，每个流程都明确‘谁来做、做什么、怎么做、怎么查’，然后把体系要求融入每个流程，让体系跟着业务走，而不是脱离业务搞一套。”

今天咱们就用通俗易懂的语言，结合生产、研发、采购的实际案例，教大家怎么把过程方法落地，让体系真正融入干活的全流程——这是体系落地的核心环节，也是最能出效果的环节。

二、第一步：先搞清楚——你家的“核心业务流程”有哪些？

过程方法落地的第一步，不是急着写文件、定制度，而是先梳理清楚：你家公司的核心业务流程到底有哪些？哪些流程直接影响产品质量和客户满意度？

不同的汽车零部件厂，核心流程可能略有不同，但大体上都离不开这几个：

1. 研发流程：从客户需求对接、产品设计、样品试制，到批量生产的整个过程（也就是APQP覆盖的流程）；

2. 生产流程：从生产计划下达、原材料投入、各工序加工，到成品出库的过程；

3. 采购流程：从供应商选择、评估、下单，到来料检验、入库的过程；

4. 销售/客户服务流程：从客户开发、订单承接，到交付、售后反馈处理的过程；

5. 品质管控流程：从来料检验、过程检验，到成品检验、不合格品处理的过程。

梳理流程的时候，要注意“不遗漏、不冗余”。比如生产流程，要从“生产计划接收”开始，一步步梳理到“成品入库”，每个环节都要列出来：计划接收→物料领用→首件检验→工序加工→过程检验→成品检验→入库。别把流程搞得太复杂，也别漏掉关键环节。

这里有个小技巧：找每个部门的骨干员工一起梳理。比如梳理生产流程，就让生产经理、车间主任、班组长一起参与，他们最清楚实际干活的环节，梳理出来的流程才贴合实际，不是“纸上谈兵”。

三、第二步：给每个流程“定规矩”——明确4个核心问题

梳理完核心流程，下一步就是给每个流程“定规矩”——明确每个流程的4个核心问题：谁来做（责任部门/岗位）、做什么（流程目标/任务）、怎么做（作业标准/要求）、怎么查（监控/检验方法）。只有把这4个问题说清楚，流程才能规范运行，体系要求才能融入进来。

咱们以“生产流程中的工序加工环节”和“研发流程中的设计评审环节”为例，具体说说怎么定规矩：

案例1：生产流程——工序加工环节

1. 谁来做：车间班组长、操作员工；

2. 做什么：按生产计划和作业指导书，完成本工序的加工任务，确保产品尺寸、外观符合要求；

3. 怎么做：① 开机前检查设备状态，确认设备正常；② 按作业指导书的要求调整加工参数（比如转速、温度、压力）；③ 加工过程中按规定频次进行自检（比如每生产10件查1件）；④ 发现异常及时停机，上报班组长；

4. 怎么查：① 班组长每小时巡检一次，检查员工是否按作业指导书操作、参数是否正确；② 品质部IPQC按计划进行过程检验，记录检验数据；③ 用SPC监控关键尺寸，及时发现过程波动。

案例2：研发流程——设计评审环节

1. 谁来做：研发部牵头，生产部、采购部、品质部参与；

2. 做什么：对产品设计方案进行评审，确保设计方案可行、能生产、能控制质量、成本合理；

3. 怎么做：① 研发部提前准备设计方案、图纸、成本测算等资料，分发给参与评审的部门；② 召开评审会议，各部门发表意见（比如生产部说“这个设计方案的加工难度太大，现有设备做不了”，采购部说“这个零部件的原材料不好采购”）；③ 对评审出的问题，明确整改责任人、整改时间；④ 整改完成后，重新评审，直到方案通过；

4. 怎么查：① 研发部记录评审过程和问题整改情况，形成评审报告；② 体系推进小组定期检查评审报告，看是否有完整的记录、问题是否整改闭环。

给流程定规矩的时候，要注意“接地气、可操作”。比如作业指导书，别写得太抽象，要具体到“操作步骤、参数范围、注意事项”，员工一看就知道怎么干。比如“调整加工参数”，要写清楚“转速500转/分钟、温度180℃”，而不是“按设备要求调整参数”。

四、第三步：打通“流程接口”——避免“各部门各干各的”

很多流程落地不顺畅，问题出在“流程接口”上——比如研发流程和生产流程衔接不上，研发部设计的产品，生产部没法生产；生产流程和采购流程衔接不上，生产需要的物料，采购部没及时买回来。

过程方法落地的第三步，就是打通这些“流程接口”，明确每个接口的责任部门、衔接要求和沟通机制。咱们以“研发流程和生产流程的接口”“生产流程和采购流程的接口”为例，说说怎么打通：

案例1：研发流程和生产流程的接口

1. 衔接环节：样品试制完成后，研发部向生产部移交生产技术资料，推动产品批量生产；

2. 责任部门：研发部负责提供完整的技术资料（图纸、作业指导书、物料清单），生产部负责接收资料、组织试生产；

3. 衔接要求：① 研发部在样品试制完成后1周内，向生产部移交所有技术资料；② 生产部接收资料后，3天内组织技术人员、班组长评审资料，提出疑问；③ 研发部针对疑问进行解答、修改资料；④ 双方确认无误后，生产部组织试生产，研发部派技术人员现场指导；

4. 沟通机制：建立研发-生产对接群，每天同步试生产进度和问题，有重大问题及时召开协调会。

案例2：生产流程和采购流程的接口

1. 衔接环节：生产部根据生产计划，向采购部提出物料需求，采购部按需求采购物料；

2. 责任部门：生产部负责提交准确的物料需求计划（包括物料名称、数量、交付时间），采购部负责按计划采购、保障物料按时到货；

3. 衔接要求：① 生产部每月25日前，向采购部提交下月的物料需求计划；② 采购部接收计划后，2天内核对物料库存，确认需要采购的数量；③ 采购部按计划向供应商下单，跟踪物料到货进度；④ 物料到货前1天，采购部通知生产部和品质部，准备来料检验；

4. 沟通机制：每周召开生产-采购对接会，同步物料需求和到货情况，解决物料延迟、短缺等问题。

打通流程接口的关键，是“明确谁牵头、谁配合、有问题怎么解决”。别让部门之间因为接口问题互相推诿，要形成“无缝衔接”的氛围。

五、第四步：建立“流程监控机制”——确保流程“不跑偏”

流程定好了、接口打通了，还需要建立监控机制，确保流程能按要求运行，不跑偏、不走过场。监控机制主要包括3个部分：日常检查、数据统计、问题整改。

1. 日常检查：指定专人负责流程的日常监控，比如生产流程由班组长和IPQC监控，研发流程由研发部经理监控，采购流程由采购主管监控。监控的内容包括：员工是否按流程要求操作、流程接口是否顺畅、记录是否完整。检查要常态化，比如每小时巡检、每天抽查。

2. 数据统计：收集每个流程的关键数据，比如生产流程的不良率、生产效率、交付及时率；研发流程的设计周期、评审一次通过率；采购流程的物料到货及时率、来料合格率。通过数据判断流程运行的效果，比如生产流程的不良率突然升高，说明流程可能出现了问题，需要及时排查。

3. 问题整改：对检查中发现的问题和数据反映的异常，要及时整改。建立“问题整改跟踪表”，明确问题描述、责任人、整改措施、完成时间。比如生产流程中发现员工未按作业指导书操作，要让班组长督促员工整改，重新培训，然后验证整改效果，确保问题不再发生。

这里要注意：监控不是“找员工的麻烦”，而是及时发现问题、解决问题，让流程运行得更顺畅。所以发现问题后，要先分析原因，再制定整改措施，而不是一味地批评指责。

六、小结：过程方法落地，核心是“让体系跟着业务走”

把过程方法落地，核心就是“梳理核心流程、给流程定规矩、打通流程接口、建立监控机制”，让体系要求融入每个业务流程的每个环节。这样一来，体系就不再是“品质部的文件”，而是跟着业务走的“操作指南”，员工按流程干活，就是按体系要求干活，体系和业务自然就融合了。

过程方法落地需要一定的时间和耐心，不用追求“一步到位”，可以先从核心流程（比如生产流程、研发流程）开始，逐步推广到其他流程。落地过程中，要多听一线员工的意见，不断优化流程，让流程更贴合实际。

下一篇文章，咱们继续聊核心模块落地的第二部分——“风险思维落地”。很多工厂都是“出事了再救火”，而IATF16949的核心是“提前预防”。咱们会教大家怎么识别生产、研发、采购全流程的风险点，怎么建立风险管控机制，从“被动救火”变成“主动预防”。