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出色主管训练营

做好简单的事出色主管五度修炼
出处未知 | 发布日期2014-01-04 18:36 | 【字体：大中小】点击次

没有一个人是生来就是做主管的。通过对很多出色主管的观察以及自身的经验，要成为出色的主管其实很简单，只要在成长路上不断进行自我修炼，将简单事情做到不平凡，将不平凡事情用简单方法做好。具体来说，持续进行以下五个方面修炼即可。一、目标

曾经有人跟我说，一家公司的发展靠的一定是目标明确且层层分解落实，如果大家都不知道要干什么，那么自然也是无法走得更远的，而对于个人而言，要实现自己的人生目标，则需要规划工作，拒绝那些琐碎而无意义的事，紧抓与目标相关的重要事项，因为人的时间是有限的，而琐碎的杂事却是无限的，把有限的时间投入到无限的琐碎里，那无疑是拿自己的前途开玩笑。当然，如果当公司的目标与个人的目标相结合的时候，也就能够理解成为在工作中首先要清楚公司的战略方向，清晰团队在实现公司战略目标所能提供的努力，然后再来剖析在工作中那些事情是与公司与个人目标相关的，这样的话，就算还是忙，我想至少也能够忙出个所以然来，忙出个成就感来。

在《一分钟经理人》中，作者提出的一分钟目标可以说是该书中的核心之论，因为目标错了，再大的努力都是浪费资源，只有先确定目标，才有用正确的方法做正确的事的可能，而作为主管，如果能够在每一天、每一周、每个月都设定团队的工作目标，那么无疑会让我们的工作更具动力。

二、学习

很多企业的主管，在刚刚得到晋升时，角色发生转变却无法转入新的角色，缺乏一种学习的心态，没有去思考为什么我会碰到这么多的管理问题，为什么我的团队流失率这么高，为什么我累死累活却还是无法做到公司的业绩要求，为什么他们都很闲而我周六周日还要工作依旧不能做出领导满意的工作成果。

学习对每一个人都很重要，只不过对于处于主管级别的人来说可能尤为重要，他们在从基层员工转换为企业的基层主管时，由于之前没有做过主管，对于管理的很多问题不甚了解，如果没有通过学习去提升自己在管理方面的认识的话，那又怎么可能带好一支团队呢？就算个人的业绩再怎么突出，那也只是个人的，而非团队的，还不如回去做一个基层员工来的更有成就感。

三、激励

21世纪最重要的管理手段是激励，这句话并不为过。

随着现代人的自尊心越来越强，员工对于被认可被鼓励的需求也越来越强烈，很多人还秉持着公司给你工资了就是最大的激励了，却没有考虑马斯洛的需求层次所折射的更高层次的需求，工资对于员工而言仅仅是能够满足最基础的需求，安全、社会、尊重以及自我实现的需求在生理得到一定的满足之后就会呈现出来，如果我们不能够用更合适更有效的激励手段员工的积极性也一定会受到影响，最终影响公司的业绩。

至于我们说什么样的激励方式这个当然要因人而异，有人对赞美很敏感，有人对加薪很敏感，有人对升职很敏感，也有的人对别人的关心很敏感，激励的方式要考虑的是个体和场合，不是说任何一种激励方式可以套用到所有人身上。

在一个团队中，能否让团队具有向心力，激励在这里起的作用是很巨大的，而作为主管，带领一个团队，能否齐心合力地去完成公司的目标或者创造更好的业绩，对于团队中每一位员工的激励是很重要的，我们要让员工肯干，自发干，为自己的目标干，而不是被强迫的工作，这样才有可能发挥每一位员工最大的效能。

四、辅导

很多主管在接触自己的下属不久就喊出“这人不行”的结论，我其实挺有兴趣想知道我们的主管在这个过程做了什么？如果下属都比我们强，那么主管就不会是你了，如果我们只是努力去发现他的不足，那么你看到的永远都是他做得不好的地方，如果我们永远秉持下属不行我自己干的思想，那么老黄牛的称号永远属于你。

现代的管理学在管理者与团队成员的辅导角色中更倾向于把主管定位为教练，我们都知道成功的教练是把队员教好了，自己享受比赛的快乐。有一句非常经典的话说的是，作为主管，你有本事就把你的下属教好了，你自己没事干。这句话让我们那些每天忙的找不着东西南北的主管们听了多抓狂啊。因为他们不放心自己的下属，而且总觉得自己是最好的，也不愿意花时间去教导他们，所以就只好自己像老黄牛那样，累着还扛着，终于有一天受不了，累到了上不了班，这就是典型的老黄牛式的主管级啊。

辅导不是一句空话，而是通过随时随地随人随事地对自己的团队进行教育批评，把自己成功的经验进行分享，让成功可以复制。一家公司的某主管有一天特别有成就感地跟我说，他所在的团队在他担任主管的四年间，教出了4位主管，而这四个人在初期都被人判定是不行的，但是结果却显示没有人是不行的，欠缺的是引导他们成长的方式而已。

五、PDCA工作方法

美国质量大师戴明博士提出了PDCA质量改善工具，P是计划，包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D是执行，实现计划的内容；C是检查，就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A是效果，对检查的结果进行处理，认可或否定。成功的经验要加以肯定，或着模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。

PDCA是一个循环管理，任何一项工作首先都需要有计划，计划里要包括目标和可执行的步骤，计划确定之后就要去做，不要停留在想上，做的过程要检查、检讨，因为没有最好只有更好，再完美的计划再完美的执行人都会因为环境等因素的影响而出现问题，所以，检查做的过程有无存在哪些问题是为了下一个阶段更好的改善，最后是效果的总结和反思，做完了之后要总结一些所取得的效果，找到可改善的点和方法，然后再下一个循环里得以改善。

PDCA起源于质量管理，却在管理中得以大放光彩，因为这不仅仅适合应用在质量管理中，任何管理行为都是可以使用这个管理工具的，而且这是一个能够不断改进自己工作方式的一个非常好的工具，通过使用这个工具，我们能够清晰自己的工作计划，透过行为去发现自己的不足，然后总结再改进，形成了自我完善的循环。

比如，执行一个培训项目，首先要根据培训需求和资源制定培训的计划（包括人员名单、培训日程安排、培训资源需求等等），然后要根据这些计划去逐一完成，在执行过程里检查有无疏漏之处，比如资源准备有无出现问题，日程安排中有无不合理，参加培训的人员有无出现不来却不知道的情况等，培训结束后要总结培训不足之处，提出改善方法，然后在下一次的培训活动中将这些问题考虑进行形成新的计划，这样循环下去就能够改善每一次工作中出现的问题，将工作做得更好，呈现改进的趋势。

当然，工具毕竟是死的，而更重要的是身为主管如何在工作中使用这个工作的自我完善的工具才是最重要的，我们常常祈望于自己的成长，而成长不是无序的，而是可以通过管理工具的掌握和应用而得以提升的，这才是值得我们思考的。
(责任编辑：ysbadmin)
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